捷克主帅罗南-津兹伯格唱起了“最炫国际风”，波波也兴奋地手舞足蹈。高山流水遇知音，酒逢知己千杯少。

捷克进攻端全场追打1米85、83公斤的肯巴-沃克，以错位进攻为突破口，盘活整体进攻——低位发起，吸引夹击，改变美国队防守阵型，内外呼应，往复突分，两翼无球走位伺机空切袭筐，这竟是圣安东尼马刺的套路？捷克从2-7落后追至6-7，波波被迫暂停。

波波只得用斯马特换下了沃克，把自己的防守软肋藏起来，反手换上最强外围锁定防守者斯马特死亡缠绕捷克王牌萨托兰斯基。捷克主帅见斯马特在场，果断摆出了2-3联防，放空三分线外的斯马特，只控制美国两翼射手，2米17的内线巨人巴尔文镇守禁区——捷克的思路完全正确，奈何球员能力差距过大，巴尔文在篮下并未打出戈贝尔的效果，绿军双探花、怀特都单刀直入予取予求。

波波用五小后发制人，捷克五小对五小。无限换防，个人能力单挑比拼，美国男篮以出色的单兵能力碾压了捷克：全队6断6帽，外围高压式防守迫使捷克出现15次失误，一鼓作气而定。

个人能力有限，利用整体和技战术去弥补，捷克的风格正是波波所爱，他在马刺也是这样做菜的。

波波老爷子以一大四小首发：特纳+塔图姆+巴恩斯+米切尔+沃克。美国阵地战主打沃克+特纳发起高位挡拆，沃克利用换防单挑机遇战；全力提速推反击，沃克、塔图姆转换身先士卒——美国率先7-2领先捷克。

捷克防守端布下2-3联防，重点围堵禁区，放空三分线外的斯玛特；进攻端利用美国队1-4号位无限换防，狠抓低位错位进攻，吸引协防内外结合，外围尝试抢空位三分亦或两翼无球走位空切袭筐，辅以萨托兰斯基弧顶机遇战单挑塔图姆——捷克追至6-7美国。

波波暂停调整，派上巴恩斯+乔-哈里斯+布朗+米德尔顿+沃克组成“死亡五小”，捷克针锋相对，双方五小对五小。

双方防守端皆1-5号位无限换防，比拼个人能力：美国队以巴恩斯低位单打、乔-哈里斯持球单挑攻筐接管，辅以外围对球施压，生断反击；捷克利用美国队无限换防，全民追打沃克，以1米85的沃克为突破口，萨托兰斯基主导全队往复突分，希尔布抢三分。

首节战罢，美国17-14领先捷克3分。美国17中7，三分5中1；捷克8中2，三分2中1。美国篮板7-5捷克，美国失误2-3捷克。

次节，捷克主动使用一大四小，2米17的巨人巴尔文镇守篮下，防守端2-3联防布阵，考验美国队外围投射效率；进攻端后卫群+巨人高位挡拆针对迈尔斯-特纳的换防机动性，后卫群抢中远投。

波波以挡拆针对巴尔文，布朗、怀特利用挡拆逼出笨重的巴尔文错位小打大；防守端坚持人盯人，以个人能力对球施压，抢断反击，美国32-18打停捷克。

暂停之后，捷克主打萨托兰斯基+巴尔文高位挡拆发起，萨托兰斯基持球主导突分呼应外围射手群；低位错位追打沃克，吸引协防，两翼空切袭筐。

波波微微一笑，斯马特换下沃克，美国逢挡拆采用换防，1对1单兵消耗萨托兰斯基；进攻端以塔图姆为进攻单打核心，低位、两腰个人能力单挑收割比赛。

半场结束，美国43-29领先捷克14分。美国34中17，三分10中4；捷克22中6，三分5中1。美国篮板17-10捷克，美国盖帽5-0捷克。

下半场，美国2-3联防站位结合人盯人防守，场上始终保持以特纳/普拉姆利为5号位的一大四小阵容，逢挡拆一律绕过掩护追萨托兰斯基，特纳/普拉姆利蹲守禁区护筐，考验捷克的远投效率——老爷子意图清晰明了：禁区不给，外围能投死我？给萨托兰斯基做困兽之斗的舞台。

双方形成制衡态势：当巴尔文在场，美国队利用挡拆中远投针对捷克这位笨重的内线巨人，欺负巴尔文只能蹲守禁区护筐；捷克利用巴尔文的绝对高度在禁区杀伤攻坚，美国队利用个人能力生切硬断掀起反击浪潮，快节奏转换进攻一波流吞噬捷克。

第四节8分52秒，坏老头再换死亡五小，无限换防迫使捷克一对一消耗；捷克死马当活马医，外围一对一突分抢投锲而不舍——球员个体的能力差距在全局被不断放大，但捷克终究是站立而亡，敢打敢拼，奈何对手是篮坛霸主美国队。

整场比赛，美国74中37，三分球26中10；捷克64中26，三分18中8。捷克失误15次，美国失误7次。

捷克仅有萨托兰斯基一位现役NBA球员（奇才），美国队却有12位，这是双方实力对比的直观体现——这支美国男篮的阵容深度依然排在本届世界杯NO1，毕竟拥有12位NBA级别的轮换球员；美国队场上虽然缺少大牌明星，但波波维奇就是美国队最大牌的超级明星。

12人大轮换，10人出场时间在14分钟以上，波波将马刺风格注入美国男篮，实际没有首发、替补之分，只有先发与后发。他将特定球员的功能性在特定时刻发挥最大价值，当肯巴-沃克被全场追打，果断撤下启用风格截然相反的防守悍将斯马特——这支美国男篮虽然名气逊于往届，但阵容极具均衡性、实用性、整体深度，没有人比波波维奇更适合这样一支“平民化”的球队。

千军易得，一将难求。个人能力与整体协作相统一，这是波波维奇为美国男篮赋予的神奇之美。

（司机）

前公司账面资金只有65万元；可查的欠款168亿元，估计最终会突破20亿元！”

3月22日，普尔斯马特中国企业(以下简称“普马”)代理总裁肖玉杰首次面对媒体时坦言：目前有关普马的诉讼，已经立案100多宗，仅北京提请诉讼即达到300多个，估算被牵连的人员将达到300多人……

这样的消息同“仓储式会员店之父，美国零售业老三”的普马联系在一起，的确令人惊诧。然而，它却算不上新闻——至少在普马(Price Smart，会员店)及其“孪生兄弟”诺玛特(Nmart，非会员店)在全国各地纷纷关张，供应商们群聚门口静坐讨债等消息沸沸扬扬时，这个消息并不特别引人注目。

从去年3、4月开始，就有越来越多的人开始关注普马。而随着普马各店纷纷倒下、高层人员集体消失等消息传来，谈论的声音轰然放大：从普马的n种“死法”，到会员制、供货商、资金链的相生相克，人们越来越渴切希望知道——普马到底有着一种怎样的真相？ 2004年12月19日，昆明普马旗下的诺玛特穿金店突然关门，坊间顿时一片哗然。昆明市供电局称，诺玛特11月一共拖欠电费38万元——断电似乎成为普马关门的导火索。

5天之后，昆明普马系的另外4家超市(海埂、金碧诺玛特、高新普马、北辰普马)正式关门；数百供应商齐聚金碧店门口，赫然亮出了“诺玛特还钱来”的醒目标语；随后，已关闭的普马北辰店遭到法院查封，原因是被拖欠了100多万元货款的“徐福记”供应商最终打赢了官司——至此，普马系在昆明的5艘战舰全部沉没。

昆明普马并非“多米诺骨牌”的第一张，也不是最后一张。事实上，谁都说不清究竟哪一家普马店是引起连锁反应的“罪魁”，因为几乎是同一时间段里，所有普马店都摇摇欲坠并迅速坍塌。

普马曾经以巨人的步伐震撼着中国零售业：

1996年“普尔斯马特会员购物企业中心”在北京注册成立；1997年，第一家普尔斯马特会员店在北京开业；2000年，普尔斯马特中国企业通过了ISO9000国际质量体系认证，成为中国首家获此认证的连锁店；2001年，普马当选为中国商业联合会理事会副会长……

“高速度、高标准、低成本”，把“PriceSmart”和“Nmart”的招牌挂遍全国，这是普马的勃勃雄心。在此鼓推下，普马迅速锁定中国30多个城市进行“大兵团”、“大连锁”的发展战略，先后在北京、成都、昆明、沈阳、武汉等地开设了40多家分店，“2003年在中国销售额达60亿元；2004年将达到70多家，实现年销售额100亿元人民币，成为中国最大的零售企业之一！”

然而，“100亿”却随着“领跑中国零售市场”的梦想转瞬成空——在不到半年的时间内，遍布全国的普马系连锁超市，就以多米诺骨牌的方式，崩塌得让人目瞪口呆。

事情的起因，似乎是2004年7月南方建材以“拖欠房租”为由将普马告上法庭，引发“普马资金链断裂”的危机。然而，人们很快发现，这样的情况不单是长沙、武汉有，南宁、广州有，青岛、沈阳也有。而且，不仅拖欠着房租水电费，普马更拖欠着大量供货商的货款。仅昆明一地，普马店欠供应商的货款累计就高达16亿元，如果加上员工工资、水电费等等，累计欠债则超过25亿元，涉及4000人左右。

当每一张牌都有率先倒下的可能时，也就无所谓哪一张牌成为第一张了。有人这样历数普马的“死法”：在昆明被“电死”、在秦皇岛被“堵死”，在新疆被“逼死”……事实上，每一种死法并不独一家普马店特有，每一家普马店的死因其实只有一种——债务缠身！

是什么原因造成了普马债务缠身，又是什么原因导致了普马王国的崩塌呢？ “普马缔造了自己的神话，最后也由自己终结了这个神话——普马以会员制冲击零售市场，扩张节奏确实很快，但会员制消费对于大多数中国消费者而言存在一定障碍，大部分消费者不适应‘花钱买会员卡进店购物’的模式，没有形成定期进行大宗购物的习惯。”

“永远为顾客省钱”是普马的口号。普马把它解释为：通过有效采购、低成本物流、现代化运作、控制支出比例等，为顾客提供高质低价的国内外名牌产品。

“会员制仓储式超市”有一个显著的“链条”目标：低价——更多会员——更多需求——更好的采购力与供货商沟通——更低价格。作为此链条中关键的一环，会员只需要每年交纳一定会费，办理会员卡，就可以在普马店里选购五六千种名牌优质商品。与此相比，非会员采购则需在此价格基础上另加10%。

“这种零售模式将信息跟踪与分析智能化，特别是计算机集成化的财务和商品信息管理系统的支持，是提供价低质优商品服务、最大化地为顾客谋利益的关键。”在普马看来，如此完善的“会员制”，既是成就普马“价格杀手”的武器，也是普马成为全国最大零售企业的重要通道。

在不少业内人士眼中，会员制购物在国外虽然形成了一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式之一，但这种模式在中国市场却注定“水土不服”——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，国民才基本具备会员制消费的能力，普马显然违背了这一规律。“特别是在中国一些二三线城市，几乎没有几家会员制商店能够有出色的经营表现。会员制给普马的经营带来了严重困扰。”

这的确是无法回避的，零售巨头沃尔马、麦德龙一定程度上也面临着这样的问题。事实上，普马自身也很快意识到会员制“水土不服”的隐忧。在这种情况下，普马于2000年创立了另外一种非会员制业态———诺玛特(Nmart)。

与会员制的普马店相比，同样坚持低价优质的诺玛特，以“满足普通消费者的一站式大型购物中心”的面貌出现，在很大程度上避开了消费水平和消费习惯的“水土不服”。到2004年，以会员制起家并坚守会员制的普马，在中国形成了一个怪异的格局：非会员制的诺玛特店数量是会员制普马店的一倍以上，而销售业绩，诺玛特更是遥遥领先于普马会员店。

普马整合两种互补性的业态优势，在这种均衡的战略框架之下，体系架构是相当合理的。因此，对普马危机的寻根，就不得不从它的另一条生命线——供货商说起。 “水能载舟，也能覆舟。供货商与零售终端销售商本是一对唇齿相依的伙伴。然而，在普马的重重危机中，恰恰是这些唇齿相依的伙伴——供货商，联手起来声讨普马，最终把普马逼上了绝境。追根溯源，这既是普马逼迫使然，也与普马在经营管理上的断环密切相关。”

“普马的‘霸王条约’和混乱的管理，一直让我们忍气吞声，这也是我们被拖欠大笔货款的直接原因。”一家给普马青岛会员店供应豆腐的企业负责人说，“把(普马)欠我们的26万元豆腐切成块，一块块地接起来，能从青岛排到北京！”

大多数静坐在普马门口讨要货款的供货商，谈起普马的“霸王条约”愤慨不已——凡是进入普马卖场的供应商，每年都必须交纳数额不等的“门槛费”，高则七八千元，少则两三千元，次年还有续场费。这还算简单的，如果算上花样繁多的“过节费”、“庆典费”、“绿色通道费”等，没有哪家供货商不为每年几万甚至几十万元的额外支出叫苦不迭。

“他们规定的结算周期长达3个月以上，且随意性相当大。”一位普马的供货商无奈地说，名目繁多的收费、漫长的结款周期扼紧了供货商的咽喉，他们几乎没有任何讨价还价的余地。

即使如此，生意还得做，“谁叫人家是洋超市，大卖场呢。”

但在不少供货商看来，无形中随时伸过来的“黑手”，才是供货商更大的噩梦。

“在普马的采购销各个环节都存在这样的‘黑手’。从普通采购人员到采购部经理、营业部经理、专区的店员，只要有所接触的人，都可能伸手向厂商要钱。”一位不愿透露姓名的供货商说，“而且明知是敲诈，我们仍然不敢稍有懈怠，一旦稍有得罪，后患无穷，保不准什么时候给穿上‘小鞋’。”

“面对这些台下的交易，普马卖场管理层都是睁一只眼闭一只眼，放任自流的默许态度。”

“霸王条约”和“黑手”的存在，在很大程度上导致了供货商和普马的交恶，造成了危机时刻供货商们联手向普马反戈一击。

问题是，这类现象在中国零售业并不鲜见，而且普马也不是始作俑者。为什么偏偏不是沃尔马、麦德龙，而是普马引发了供货商的“揭竿而起”呢？

在不少供货商看来，普马的资金链出现问题，是导致其关门和欠下供货商货款的关键所在。 “零售商的成本主要体现在建店和商品占用上，流动资金是其资金链中重要的一环。一旦资金链出现问题，资金周转就会很困难，必将影响进货和商家信誉，也可能进一步影响其正常经营——普马之死的关键就在于其肆意扩张，引发了资金链断裂。”

2004年9月，“台湾统一集团将参股诺玛特控股公司”，以及随后“上海百联即将注资普马10亿元”等消息，与此前“普马资金链断裂正寻求被收购或资产重组”等传闻遥相呼应，普马在人们视线中的形象剧烈晃动起来。

事实上，早在去年3、4月间，有关普马的负面新闻就一再爆出。有报道称，除了普马北京店陷入与供货商的纠纷外，长沙分店也因遭遇供货商的投诉而停业整顿，天津分店和南宁分店即将搁浅……每个店的亏损额不同，但似乎普马的所有店都在亏损。

针对各种各样的传闻，普马中国总部市场部负责人不得不在2004年9月出面表态：没有上述说法！

但其话音刚落，普马关门的声音就此起彼伏——10月，沈阳、吉林等地普马店悄然关门，11月，青岛、秦皇岛等地普马关门，12月开始是昆明、南京、重庆……进入2005年，普马北京总店也悄悄关了门。

极力否认“资金链断裂”传闻的普马一度表示：受国家宏观调控影响，公司资金略有吃紧，不少其他企业也遇到了相似的问题，但他们愿意服从国家的利益，牺牲一点自己的利益。

然而很快，质疑的声音便响了起来。

“普马一家店的初期投入需要3500万元～4500万元，而我国零售业平均毛利率在17%左右，平均纯利润不足2%，利润相当微薄。普马不顾实际情况进行大规模扩张，究竟是何用心？”

“普马的不断扩张并非是盲目，而是不得不这样做——就像吸毒一样，为了维持某种不得已的平衡，就要一家接一家地开下去，直至死亡！”一位不愿透露姓名的业内人士一针见血地指出，普马资金链困境并不是正常经营和扩张造成的，关键在于普马资金存在着“黑洞”！ “有人说，商业本身就是一种风险游戏，普马既然有了这样大的规模，必然存在其风险。只要经营好，它可以从本身经营中获取利润，从而真正壮大自身。这话没错，但是普马经营本身存在的问题直观地告诉我们，普马并不这样做——普马绝不仅只如此！”

早期房地产开发中，不少房地产老板都玩过这样惊险刺激的“游戏”：

用自筹的一点资金疏通关系圈下一块地，挖个坑打下桩挂个牌子，就开始招建筑商、材料商进场垫资兴建；刚起来两三层，就把项目搬到银行抵押贷款，用贷款来的钱支付部分工程款和材料款；再起来几层，又拿去抵押贷款，回来支付工程费用……周而复始。不出意外的话，项目顺利完工就是“大手笔”；碰上天灾人祸中途停工老板抽身走人，就搁下一堆横竖不清的“烂账”和一幢让人哭笑不得的“烂尾楼”。

“这样的游戏就像走钢丝，资金链没法不被绷得紧紧的。”在越来越多的业内人士看来，由北京诺衡集团实际掌控的普马中国就是玩着这样的“游戏”——

先是借用美国普马的招牌开起中国普马店(中国普马获得美国普马特许，使用品牌和经营模式，每新开1店支付10万美元管理费)，加上人们对“会员制”经营业态的新鲜感，吸引大批供货商竞相上门供货。

实际上，美国普马只是经营会员制卖场、在美国本土以外经营26家超市的零售企业，年营业额6亿美元，这与“美国零售业老三”、“年营业额450亿美元”相去天远地远。然而，诺衡却让大多数人接受了“普尔斯马特”这个洋气的名字。

接着，摆出一副“洋超市大卖场”的面孔，普马利用中国零售业的游戏规则，向供货商大肆收取各种费用并超长期结算货款——这让普马有充分的时间和资金，进行全国扩张。

以新疆为例，2002年新疆诺玛特商贸公司成立，注册资金2000万元人民币，但两个月后，这笔注册资金即被总部抽走。随后，新疆普马由北京普马担保，从建设银行贷款3000万元，用以装修两个大卖场；2004年4月，诺玛特新市区店和长江路店开业，3个月后，拖欠货款已达5000多万元。

“这些被拖欠货款的流向，目前已知的有1500万元被调去天津、2500万元被调往北京、600万元被调去成都，另有1200多万元则不知去向。”据新疆普马某供货商透露，新疆普马店由外地供货商的货款建成，而新疆供货商的货款又被用于建另外城市的普马店，“全国普马都是如此！”

诺衡无疑设置了一个完美的“局”：一方面，各地普马系分店都有独立的法人资格，这意味着风险独立；另一方面，所有普马店的资金结算都由总部调控完成——这既为普马全国扩张创造了条件，也一定程度成就了资金“黑洞”。

普马的资金“黑洞”正逐渐显露出来！据传，普马中国实际掌控人刘五一现已离境。而据外电报道，刘五一携款60亿准备逃往美国，其家人早已在美国安定……

没有人能说清普马“黑洞”究竟吞噬了多少资金，因为这中间卷进供货商、物业公司、持卡会员和员工，也卷进了银行和政府；也没有人能说清普马是否从开始就有意设置了这个“局”，毕竟普马生存了8年——如果用8年时间来设置一个“局”，那真是太可怕了！

刘五一身后，用“洋超市、大卖场、会员制”建构的普马王国已是断壁残垣，既留给债主们无尽的失望和痛恨，也给了中国零售业重重一记耳光，让人若有所思。

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问题二：上海斯玛特卡可以在哪些商场使用？ 这张卡的适用范围非常大

几乎所有的大商场、超市都可以使用

另外，连锁餐厅、药店、面包房等等等等

有几千家之多，就不一一介绍了

如：

华联、联华、农工商、家乐福、卜蜂莲花、乐购、大润发、好又多等等等等

星巴克、哈根达斯、肯德基、麦当劳、阿牛嫂、大食代等等等等几百家

巴黎春天 百联又一城 宝贝百货 九六广场 宝大祥 宝钢商场 贝沁儿童购物中心 曹杨商城 大西洋百货 地中海百货 东宝百货 东方商厦 馥邦购物中心 港汇广场 高岛屋百货 国际时尚中心 海外滩名品汇 和乐日用百货店 鹤森生活广场 恒隆广场 宏伊国际广场 淮海青少年用品 环龙商场 黄金广场 汇联商厦 惠联购物 嘉定商城 假日百货 金叶商厦 金鹰国际购物广场 金豫商厦 锦丽华购物 马莎百货 梅龙镇广场 美罗城 闽垣综合商店 名品商厦 铭申百货 南站广场 浦东商场 浦东商场现代店 青浦奥特莱斯 热风鞋店 芮欧百货 瑞鑫百货 上海大悦城 上海六百 石化百货 时代购物广场 松江商城 苏果购物广场 太平洋百货 外滩名店 现代广场二期 新世界

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问题四：那种购物卡哪里可以买到？比如联华ok卡，斯玛特卡？ 联华OK卡联华超市就有卖，可以开发票的，红卡只能在百联旗下的使用，蓝色的使用的地方比较多，像百盛、巴黎春天、东方商厦好多商场都能使用

问题五：哪里可以比较便宜的买到斯玛特卡或者联华OK卡 黄牛。。。。。。。。。一

问题六：请问哪里有买斯玛特卡，最好在闵行的 闵行代售点（浙商银行闵行支行）

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公司本部

地址：上海市徐汇区冠生园路227号1号楼3楼、4楼

电话：021-54970177

公交线路：703B、43路、92路、地铁1号线、徐闵线、50路

营业时间：周一～周日 9:00～17:30(国定节假日除外)

问题七：上海斯玛特卡在什么地方可以买香烟 附近就有联华超市

问题八：斯玛特卡可以在百联商城买衣服吗 据我所知，不知道通用的，很多店都自设收银台，那么他们就不一定支持斯玛特卡了。比如ELAND那几家店，以前是在统一的楼面收银台收银的，就支持斯玛特卡。但是自从他们自设了收银台后，就不能用斯玛特了，反而可以用联华OK卡。可见其他情况也是类似的。希望对你有用。

问题九：南汇哪里可以买斯玛特卡 不知道欧尚出的是不是玛特卡，下次去超市可以问下

我认为斯马特活在哈登的阴影下是因为，他还不及哈登实力强悍！

马库斯斯马特的选秀模板就是詹姆斯哈登，身体强壮而且善于造进攻犯规的一个球员，在斯马特进入了联盟之后，得到了一本武林秘籍，上面写着一个演员的自我修养。在研读这一本武林秘籍之后，一跃成为联盟里面造进攻犯规最多的球员之一，可谓是沾衣十八跌一碰就倒，演技非常的职业，非常的敬业。詹姆斯哈登也是研究规则的高手。可谓是经常研究这个规则到凌晨，在联盟里面也是享誉了造犯规大师的盛名。每当斯马特碰到哈登，眼里就会放火会冒光，因为他想证明自己比自己的模板更加优秀。

马库斯斯马特最著名的一次战役就是2018赛季。那时候克里斯保罗跟哈登还是队友，但是克里斯保罗那一场比赛，因为轮休没有上，哈登手握领先优势。对阵凯尔特人在最后第四节最后时刻啊，被连续斯马特造了两次进攻犯规，从而被凯尔特人绝境翻盘逆转。那场比赛是把哈登打的灰头土脸。从那以后斯马特的自信心，可谓是翻了好几番。之后碰到哈登更加来劲了。但是遗憾的是在20年之前，跟哈登所有的交手12次里面只赢了3次，输了9次。

哈登的数据是场均304分，斯马特只有场均103分。各方面数据也是全面的被哈登包围，他确实一直都活在前辈詹姆斯哈登的阴影之中。不管他怎么演仿佛都无法跳出詹姆斯哈登这个演员定义的范畴，仿佛除了当年造了他两次进攻犯规之后，大多数吃瘪的还是他自己。于是他决定要重新拿出当年那本尘封已久的武林秘籍，重新研读一番，找出自己的差距。这个时候他拍了拍书皮上的灰尘。赫然看到一行字，一个演员的自我修养。下面落款作者詹姆斯哈登。

蝴蝶效应（TheButterflyEffect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。这是一种混沌现象。

任何事物发展均存在定数与变数，事物在发展过程中其发展轨迹有规律可循，同时也存在不可测的“变数”，往往还会适得其反，一个微小的变化能影响事物的发展，说明事物的发展具有复杂性。

美国气象学家爱德华·洛伦兹（EdwardNLorenz）于1963年，在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应。

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