合作方是各怀心事的互联网江湖

根据目前的信息，联通混改的“朋友圈”阵容豪华，尤其是百度、阿里巴巴、腾讯以及京东等四大互联网巨头集体入局。BTAJ之间明争暗斗是公开的秘密，四家同时成为一家公司的“盟友”恐怕还是头一遭。

在资深电信观察家刘启诚看来，战略投资者的选择是联通混改的一大突破口。“基于‘优势互补，创新合作’的原则，此次联通混改引入的战略投资者显

然是经过慎重选择的。”他指出，无论是互联网巨头，还是滴滴等垂直行业公司，以及金融产业集团和相关产业基金，联通此次混改伙伴的选择，不是简单地只为引

进资本，而是更看重价值上、产业链上的互补，用心良苦。

但是这些战略合作者既不是救世主，也不是“活雷锋”，他们入股联通，有的看中业务互补，有的看中公司未来业务的潜力，有的可能纯粹是为了寻找新获利机会。

实际上，联通和BTAJ的跨界合作于2016年底加速，与腾讯、阿里、百度、京东均推出联合电话卡，分别为腾讯王卡、阿里蚂蚁宝卡、百度神卡、京东强卡和滴滴王卡，意在双向拉新用户。

当然，在联通的算盘中，未来还要与这些小伙伴们在云计算、大数据、物联网、人工智能、家庭互联网、数字内容、零售体系、支付金融等领域大干一场。

是助力，但也有可能成为掣肘。达睿咨询首席分析师马继华指出，中国联通希望依靠这些互联网公司解决自身应用能力研发不足的短板，可合作方却是各怀心事的互联网江湖，难度很大。甚至有业内人士戏称，联通的“后宫”以后可就热闹了。

资质是建筑市场的“入场券”，没有业绩就没有资质，没有资质更没法做业绩！

改革后，现有的593项企业资质类别和等级将压减至245项，其中勘察资质由26项压减为7项，设计资质由395项压减为156项，施工资质由138项压减为61项，监理资质由34项压减为21项，压减幅度为59%。

改革后，10类施工特级资质，包括房建、公路、铁路、港口与航道、水利水电、电力、矿山、冶炼、石油化工、市政一共10个类别，整合为综合资质，可以承担各行业各等级施工总承包业务，大大拓宽了企业承揽业务范围，横向全部打通，只要企业有信誉，有能力，就可以跨行业承担任务。

同时，资质延续受理工作暂停

《关于建设工程企业资质延续有关事项的通知》，将建设工程企业资质将延期至2021年12月31日，自2020年7月起，住建部不再受理资质证书有效期于2020年7月1日至2021年12月30日届满的工程勘察、工程设计、建筑业企业、工程监理企业资质延续申请事项。

这个信号的释放，让我想起了几年前地产行业并购业务持续几年增长，之后，许多中小型地产公司消失了，行业巨头、地产五百强企业几乎垄断了各大一二线城市的房地产开发项目。

随着资质改革的不断深入，中小建筑企业的发展越来越难，据有关数据显示，民营建筑企业数量占中国建筑企业的80%以上，其中只有大约1/3拥有资质

中小建筑企业路在何方？又该何去何从？

资质改革将迎来建筑市场新格局

1、将大力推进总承包

住建部《建筑业发展“十三五”规划》中提到，在“十三五”期间，建筑业产业结构将进行重大调整！促进大型企业做优做强，形成一批以开发建设一体化、全过程工程咨询服务、工程总承包为业务主体、技术管理领先的龙头企业。

2、大建筑业逐渐形成

综合资质的出现，为建筑业横向打通房屋建筑、市政、公路、水利、通信、航空和铁路等各建设领域，最终形成“大建筑业”提供了机会。

对于依赖收取管理费用谋取暴利的企业是一记重拳。这给建筑业发展格局带来了新变化。

3、行业竞争更加激烈

目前拥有三级资质的企业发展空间变大，将有机会与二级资质企业同台竞争；拥有二级资质的企业不满足于现状，会通过提升技术实力、改革创新，向更高等级迈进。因此资质改革将倒逼中小企业加快转型发展步伐。

4、对外承包工程将实现增长

“十三五”期间规划纲要的目标要求是: 全国建筑企业对外工程承包营业额年均增长 6% 。

因此，加大市场开拓力度，充分把握 “一带一路” 战略契机发挥我国建筑业企业在高速铁路、公路、电力、港口、机场、油气长输管道、 高层建筑等工程建设方面的比较优势，加快建筑业和相关产业 “走出去”步伐，鼓励中央企业和地方企业合作，大型企业和中小型企业合作，共同有序开拓国际市场。

中小企业应如何应对？

1、中小企业要抱团取暖，紧密合作，技术创新和业态创新，专业细分化。资质改革后，中小企业想要单独总承包工程越来越难，所以明确方向和分工，将所在领域做专做精才能有自身的竞争力。

2、中小企业应利用“互联网＋” 模式整合资源联通供需，降低成本。

3、不断提升企业的资质规模和市场竞争力。企业在确保完成好施工任务的同时，要将项目精细化管理，提高企业的盈利能力，做大企业规模。

4、国企民企混改

部分在发展上难以突破瓶颈的企业，会在未来的三年到五年，全面开启混改之路。通过混改从而实现强强联合、 优势互补、补齐短板、资源共享、抱团取暖、激发活力等转型升级的目标。

5、企业分立实现资质分立

特级资质企业分立资质企业应考虑“企业资信能力”、“企业主要管理人员和专业技术人员要求”“科技进步水平”三方面是否达标，同时特级资质企业在分立时还应着重考虑当前企业工程项目承揽与经营问题

从资质变革看未来5年建筑行业发展的大方向

2020年7月住建部、国家发改委等13部门联合下发《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》，提出：

“大力发展建筑工业化为载体，以数字化、智能化升级为动力，创新突破相关核心技术，加大智能建造在工程建设各环节应用，形成涵盖科研、设计、生产加工、施工装配、运营等全产业链融合一体的智能建造产业体系，提升工程质量安全、效益和品质，有效拉动内需，培育国民经济新的增长点”。

1、发展目标：

到2025年，形成一批智能建造龙头企业，引领并带动广大中小企业向智能建造转型升级，打造“中国建造”升级版。

到2035年，我国智能建造与建筑工业化协同发展取得显著进展，企业创新能力大幅提升，产业整体优势明显增强，“中国建造”核心竞争力世界领先，建筑工业化全面实现，迈入智能建造世界强国行列。

2、加快培育具有智能建造系统解决方案能力的工程总承包企业。

形成以工程总承包企业为核心、相关领先企业深度参与的开放型产业体系。

各地要将现有各类产业支持政策进一步向智能建造领域倾斜，加大对智能建造关键技术研究、基础软硬件开发、智能系统和设备研制、项目应用示范等的支持力度。

3、加快建筑工业化升级。

大力发展装配式建筑，推动建立以标准部品为基础的专业化、规模化、信息化生产体系。

在建造全过程加大建筑信息模型（BIM）、互联网、物联网、大数据、云计算、移动通信、人工智能、区块链等新技术的集成与创新应用。

提升各类施工机具的性能和效率，提高机械化施工程度。

加快打造建筑产业互联网平台，推广应用钢结构构件智能制造生产线和预制混凝土构件智能生产线。

4、提升信息化水平。

加快部品部件生产数字化、智能化升级，推广应用数字化技术、系统集成技术、智能化装备和建筑机器人，实现少人甚至无人工厂。

以钢筋制作安装、模具安拆、混凝土浇筑、钢构件下料焊接、隔墙板和集成厨卫加工等工厂生产关键工艺环节为重点，推进工艺流程数字化和建筑机器人应用。

推动在材料配送、钢筋加工、喷涂、铺贴地砖、安装隔墙板、高空焊接等现场施工环节，加强建筑机器人和智能控制造楼机等一体化施工设备的应用。

在装配式建筑工厂打造“机器代人”应用场景，推动建立智能建造基地。

其实不仅是建筑行业，现在各行各业都在走数字化、智能化这条路，这是未来发展的大趋势，也是主流，而建筑业身为国内支柱性产业之一，也会往这一个方向去发展，但是这也只是其中之一，未来建筑行业的发展，主要集中在这几个关键词：支柱产业、转型升级、拉动内需、装配式、智能化装备、机器代人、智能控制造楼机、全产业链、工程总承包企业、CIM，这10个关键词，很清晰地表明了至少未来5年内国内建筑行业的大方向，都会向这几方面无限靠近以及实践。

此次建筑行业的资质改革，无论对于建筑行业的大、中、小企业，还是相关的建筑行业管理部门都提出了新的要求，但是又都带来了极大的便利。建筑企业应该提前做好应对工作，以此次资质改革为契机，力争在未来得到更好的发展。

中国联通因改革而生，伴改革成长，又经历了我国电信行业多轮改革的洗礼磨砺。如今，在新一轮国有企业混合所有制改革中，中国联通再次成为先行者。

一年多来，中国联通的混改方案引发各种猜想，吊足人们的胃口，总算于8月16日尘埃落定，“融资780亿元，引入了13家战略投资者，BATJ四大互联网巨头集体入围，国有资本降低至53%，员工持股”。这个充满看点的方案让很多人咋舌，连中国信息通信研究院副总工程师陈金桥都说有三个没想到，“一是没想到这么多主体参与；二是没想到国有股权释放比例这么多，民营资本参与比例这么高，混改方案写满诚意；三是没想到开放合作的力度这么大，国内所有重要的互联网公司集体进入。”

然而，在中国联通引资圈友背后，又有多少深意？为此，本报记者采访了多位业内外专家学者对于本次中国联通混改方案进行深度解读。

联通混改在新一轮国企改革中具有标杆意义

2017年3月5日，《政府工作报告》中提出“加快推进国企国资改革”，“深化混合所有制改革”要在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信等领域迈出实质性步伐。

随着新一轮国企国资改革步伐加快，混合所有制改革的迫切性与重要性日益凸显。中国企业国有产权交易机构协会特聘专家周雪飞表示，新一轮国企混改要通过不同所有制资本的交叉持股、相互融合，来发展混合所有制经济，以实现国（企）民（企）“共进、共享、共治、共融、共赢”的“共同互利”格局。因此供给侧结构性改革要牢牢牵住国企改革这个“牛鼻子”，以混改作为重要突破口，立足于市场经济这个“面”来推进国企改革的“点”，就成为逻辑必然。

作为中国大型国企里面唯一一家集团整体混改试点单位，周雪飞认为中国联通的混改具有标杆意义。股权多元化是国企分类改革在产权上的一个根本突破，此次联通混改改变了过去股权结构单一、集中等状况，实现产权主体分散化、多元化，有利于形成“流转顺畅”的产权流动机制，从而优化资源配置，提升效率。从行业属性来看，电信运营商过去是民营资本无法涉足的自然垄断行业，此次大比例引入民营资本非常有典型性。

对于中国联通为什么会成为第一家整体混改的国企，国资委研究中心胡迟教授告诉记者，在国有企业改革上，与许多传统行业相比，电信行业本身就走在前列，而中国联通作为改革的产物，为了扭转市场格局上的弱势局面，一直重视改革与创新。近年来，中国联通因为4G发展之初战略决策的失误，业绩下滑，在生存发展的关键时期，需要求新求变注入发展的活力，对混改有着很强的内生动力。

周雪飞认为，改革是由问题倒逼而产生，联通选择混改也是发展中遇到的问题与困境倒逼使然，希望以“外力冲击”方式来摆脱“系统自锁定状态”进而实现重大突破。

中国联通抓住了新一轮国企改革的契机，也拉开了国企混改的序幕。胡迟表示，作为大体量的国企，又身处关键性的行业，如果中国联通混改趟路成功，可以形成可复制可推广的经验，对推动其他重点难点领域的国有企业的混改有着非常前瞻的意义。

业务结构上实现跨界行业的互补融合

“引资圈友”可以说是此次联通混改最直观的收获。

对于募集到780亿元资金，业界普遍认为，这个钱对于在资金上捉襟见肘的中国联通来说有雪中送炭的作用，将弥补联通在网络投资上的缺口，扩大网络覆盖范围，提升服务质量与感知，缩小与竞争对手之间的差距，加大市场宣传和推广力度。

比钱更重要的是拉来了13家战略投资者，其中包括光环夺目的BATJ四大互联网巨头。中国联通声称，“此次混改引入的战略投资者与中国联通主业关联度高、互补性强，有助于将公司在网络、客户、数据、营销服务及产业链影响力等方面的资源和优势与战略投资者的机制优势、创新业务优势相结合，实现企业治理机制现代化和经营机制市场化。通过与新引入战略投资者在云计算、大数据、物联网、人工智能、家庭互联网、数字内容、零售体系、支付金融等领域开展深度战略合作，聚合资源、整合优势、能力互补、互利共赢，推动重点业务和产业链融合发展，扩大中国联通在创新业务领域的中高端供给，培育壮大公司创新发展的新动能。”

对此，国家发改委体制管理研究所产业室主任史炜认为，此次中国联通混改除了打破了国有投资为主体的股权结构，更重要的是实现业务结构上互补、重组整合，这弥补了过去行业改革的缺陷。在电信业务被OTT化的趋势下，中国联通将过去的竞争对手互联网公司引入相对垄断的行业，实现跨界融合，业务上互补协同，从而优化业务服务，优化市场，优化市场结构，有利于竞争市场的形成。

中国信息通信研究院产业与规划所杨子真副所长认为，近年来，中国电信运营商一直在进行“去电信化”转型，但由于行业相对封闭，思维方式固化，并没有颠覆性突破。中国联通引入互联网巨头，由于资本纽带形成利益共同体，在相互合作时全面考虑、相互影响，同时也会给中国联通引入新鲜的思维方式，打破很多无形与有形的束缚，对中国联通的互联网化转型将有促进意义。

陈金桥表示，几大互联网公司的集体入局、其他垂直行业的参与，将深化跨行业的融合，实现产品业务的全面合作，使得联通成为资本和业务合作方面中国电信行业开放的标杆。混改后，联通将更加大胆地迈向创新，改变更多的不在于传统的存量市场，而将在新兴增量市场有所作为。中国联通将在运营商的数字化转型、数字化服务等新领域，例如家庭互联网、车联网、物联网、智慧城市等有很多新的力量来帮助与协作，用新机制与多元主体的共同激励来做新兴业务，会加快新兴市场的布局。

突破体制机制为发展松绑

从深远发展来看，企业治理结构和机制的改变与完善是中国联通要实现的长期目标，也将是混改授予其的“渔”。

周雪飞表示，国企多存在经营机制不活、垄断壁垒难以打破、运转效率不高、核心竞争力不强等问题。其中经营机制不活，更多是指过去行政化的运营模式突出，没有真正通过市场化运作提升自身的竞争力。中国联通混改后，将更加市场化，突破现有运行机制，逐渐建立灵活高效的市场化经营机制，不断增强其核心竞争力、影响力。

在公司治理结构及机制设计上，中国联通提出了“以董事会治理为核心、市场化运营为原则，拟通过本次混改形成多元化董事会和经理层，以及权责对等、协调运转、有效制衡的混合所有制公司治理机制。”

其中一大看点是员工持股。这在业界引起各种争议，有人欢喜有人忧，有人看好有人唱衰。周雪飞认为，国企混改的市场化路径就是外部引入资本与内部员工持股并举。内部员工持股，将企业发展与个人利益挂钩，试图解决所有者缺位问题，核心是调动员工积极性，形成有效的约束和激励。

陈金桥表示，员工持股计划是对高科技行业激励机制的探索。通信行业技术变化非常快，带来人力资本快速折旧，必须不断更新知识，员工因此需要合理的回报。国企的薪酬制度比较陈旧，激励方式单一，通过员工持股计划，把员工的利益与企业利益共享，把员工的积极性通过多元的激励方式激发起来。

但中国信息通信研究院产业与规划所李湘华副总工认为，员工持股若操作不当，可能会激化企业内部矛盾，也可能会导致国有资产的流失。

周雪飞建议，员工持股应采取动态化管理的“绩效股”模式，实行绩效考核，按“效”行权，有进有退。在引入新的非公资本中，内部员工与外部战略投资者增资持股、同时进入，增资价格完全相同，从而将内部员工、混改企业与外部战略投资者的权益“捆绑在一起”，使新老股东、参与各方成为“利益共同体，行动一致方，战略合作者”。

过去很多人说国企就是在“戴着镣铐跳舞”，对于联通混改，很多专家认为很重要的一点是对企业“松绑”。国企混改启动就意味着国资管理体制改革也将同步进行。周雪飞认为国资管理体制层面，将从“管资产”向“管资本”转型，厘清政府与市场、企业之间的关系，实现政企、政资分开、所有权与经营权分离：政府由过往的“行政主管”变为“出资人”。胡迟也表示，此次国企混改同时还将与其他方面的国企改革交织，国资委会调整现有的管理与考核方法，从而能够让企业摆脱束缚，释放活力。

通过上层的股权改造和下游的员工激励的双管齐下，通过内在体制机制的完善以及外在行政管理的松绑，将使联通焕发出新的活力。

联通混改蓝图很美好，然后实施与操作起来却不简单，需要迈过很多坎。李湘华认为联通内部存在已久的管理问题、经营问题以及执行力问题、人员思想统一问题不会因混改一蹴而就，都需要一一攻克。陈金桥表示，诸如国资委管理、监管机构的规定、网络安全的复杂形势、激活经营层和基层员工的表现力等方面都是联通需要应对的挑战。胡迟表示，对于联通，混改没有可复制的经验，充满困难与挑战。改革会带来多方面不确定因素，必然会触动很多人的利益，也需要与引进的行业企业做好衔接，考验联通管理层方方面面的能力。希望管理层能够快速有效推进方案实施，把方案执行到位，最大限度减少不确定性，减少负面影响。

中国联通开启的国企混改已经开幕，这对行业必然也将带来巨大蝴蝶效应。转制后的新联通必将激活中国信息通信服务新兴业务，并促进我国电信运营商的转型经营，而同时也将中国的电信运营商放在一个更加市场化的全球布局里。让我们为之祝福。（来源：人民邮电报）

一、通信行业基金持仓市值占比提升013pp，达到160%，重仓股出现大幅调整。

截至2018年10月31日，通信行业基金持仓市值15040亿元，占比160%，较中报持仓市值占比提升013pp。三季报，通信行业基金前5大重仓股分别为：烽火通信(持仓市值2448亿元，占比流通股750%)、光环新网(持仓市值1934亿元，占比流通股969%)、中兴通讯(持仓市值1551亿元，占比流通股247%)、海格通信(持仓市值1469亿元，占比流通股806%)和中国联通(持仓市值1068亿元，占比流通股090%)，而中报显示的基金前5大重仓股分别为：中际旭创(持仓市值2760亿元，占比流通股2143%)、光环新网(持仓市值2218亿元，占比流通股1191%)、中兴通讯(持仓市值1898亿元，占比流通股424%)、网宿科技(持仓市值1879亿元，占比流通股1091%)和亨通光电(持仓市值1686亿元，占比流通股440%)。 重仓股出现较大调整，其中，中际旭创、网宿科技、亨通光电掉出前5大基金重仓股，烽火通信跃升为重仓股第一，海格通信、中国联通分列第四五。

二、通信行业利润虽下滑，但环比改善、趋势向好，行业景气度开始向上。

从整个通信板块来看(中信建投数据库)，2018年前三个季度，A股通信行业整体营收647483亿元，同比增长909%，归母净利润15265亿元，同比下降3402%。如果剔除中兴通讯、中国联通，并表及新股情况，营收273558亿元，同比增长1506%，归母净利润13448亿元，同比下降04%。我们认为，通信行业整体归母净利润下滑的主要原因是：目前处于4G后周期，5G前周期的低谷期，电信运营商资本开支下行，2018年预计为2911亿元，同比下滑约6%。此外， 对比中报情况来看，前三季度整体归母净利润虽然也在下滑，但环比改善，趋势向好 (上半年通信板块整体归母净利润同比下滑6077%，剔除中兴通讯、中国联通、并表及新股后，归母净利润同比下滑1219%)。我们认为，这与上半年中兴事件影响运营商集采、上半年资本开支落后进度有关。因此总体来看， 通信行业的最低点可能已经过去，行业景气度有望不断提升。

三、运营商总体平稳增长，中国移动营收下滑，中兴通讯基本面转好

从三大运营商来看，电信和联通平稳增长，中国移动面临压力。2018年前三季度，三大运营商合计实现营业收入1072383亿元，同比上升213%；归母净利润为117504亿元，同比增长499%。中国移动营收首次出现下滑，前三季度567700亿元，同比下滑032%，联通混改取得效果，前三季度归母净利润3470亿元，同比增长16450%。 我们认为，随着4G用户渗透率提高到80%左右，渗透率的提升进入瓶颈期，加之在“提速降费”以及“市场竞争”背景下，运营商的用户ARPU可能会不断下滑，将给运营商未来的业绩带来压力，同时也将给资本开支的增长蒙上阴影。因此，我们认为虽然随着5G周期的来看，运营商资本开支将重回增长通道，但对于2019年的预期不宜过高。

从无线主备商来看，中兴通讯前三季度实现营收58766亿元，同比下降2326%；净亏损7260亿元，同比下降28592%，第三季度收入19332亿元，同比下降1434%；净利润564亿元，同比下降6498%。三季度扣非归母净利润120亿元，同比下降24458%，该口径的净利润转正反映公司的经营基本面开始转好。

四、分板块来看，国企改革、专网、北斗表现较好，估值方面光通信设备、在线教育相对较低。

2018Q3，归母净利润增速前三的板块是：国企改革(4033亿元，26252%)，专网(1689亿元、11705%)，北斗(786亿元，6344%)。说明：括号中前后数值分别表示：归母净利润，同比增速。

结合各板块的规模体量、归母净利润增速、毛利率及市场关注度，通信行业重点子板块的分析如下：

IDC与云计算行业，增速稳定，毛利率企稳，行业基本面持续向好。2018年前三季度，IDC与云计算板块营收22750亿元，同比增长3041%，归母净利润2544亿元，同比增长1240%，毛利率329%，同比增加014pp。从收入端看，行业需求还是维持较快增长态势，毛利率也比较稳定，整个行业归母净利润增速不匹配收入增速，主要还是受个别公司利润大幅下滑影响(科华恒盛、高升控股)。

光器件行业整体好转。因为中际旭创为2017年3季度并表，因此板块剔除中际旭创后，2018年前三季度光器件板块营收7401亿元，同比增长1280%，归母净利润942亿元，同比上升611%。而同样的口径，在2018年上半年，营收同比增长1028%，归母净利润同比下滑188%。我们预计好转的原因还是中兴通讯恢复经营生产。

北斗板块增长较快，龙头效应显著。北斗板块整体前三季度归母净利润为786亿元，同比增长6344%，其中军用板块为384亿元，同比增长2582%，民用板块402亿元，同比增长12892%。军用板块增长，主要还是海格通信拉动，其归母净利润为256亿元，同比增长4409%；民用板块增长主要是合众思壮拉动，其归母净利润为262亿元，同比增长26791%。

光纤光缆行业，利润增速下滑，毛利率也略有下降。2018年前三季度归母净利润为4805亿元，同比增长1417%，相比于上半年2119%的增速，下滑比较明显；毛利率为1875%，同比降低061pp。我们认为，这与上半年中国移动需求不及预期有关。

物联网板块，公司逐步分化，精选优质标的很重要。整个物联网板块，2018前三季度归母净利润771亿元，同比下滑4895%，主要原因是宜通世纪(-570亿元，-45481%)大幅亏损拉低了板块增速，其余头部的公司如和而泰(2518%)、拓邦股份(1270%)、高新兴(3535%)，基本上都维持较高的增速，同时也有部分公司净利润增速在-30%至-40%区间。这符合物联网产业发展特性，行业属性重，处于不同垂直细分行业的公司，发展情况也必然有差别，而且纯物联网业务的盈利能力还较弱，还比较依赖现有业务。因此物联网板块精选优质垂直行业、优质标的很重要。

国企改革板块出现了大幅上升，2018年前三季度归母净利润4033亿元，同比增长26252%。其增速上升幅度巨大，主要与中国联通拉动有关，中国联通前三季度归母净利润3470亿元，同比增长16450%。

基于通信各公司一致盈利预测数据，计算各板块最新PE估值情况。整体来看，2018年估值较高的板块是国企改革(48)、车联网(36)、光器件(35)，估值相对低的板块是光纤光缆(13)、通信增值服务(14)、专网(15)。

五、第四季度投资建议：择机布局5G、云计算与网络安全。

1)5G频谱发布在即，试验方案快速推进，建议围绕5G主线投资。

5G频谱公布时间由于流程问题，相对晚于预期，但我们预计11月份公布的概率很大。频谱划分将为5G商用奠定坚实基础，表明对5G的推动决心不改，2020年商用目标不变。此前工信部、发改委联合发布的《扩大和升级信息消费三年行动计划》也明确中国2020年启动5G商用；

我们预计5G宏站及室分站数或为4G的13倍，投资规模或为4G的15倍。中国5G建设起于2018年，出业绩或在2020年，其中传输侧峰值建设期或在2020-2021年，无线侧峰值建设期或在2021-2023年；

5G事关科技方向、大基建，决心不改，建议择机关注中兴通讯、烽火通信、深南电路、天孚通信、光迅科技、世嘉科技、中际旭创、通宇通讯、和而泰等。

2)云计算及IDC行业基本面持续向好，产业维持高速增长，从上半年整个板块来看，行业持续较快增长，毛利率稳定，建议关注：光环新网、深信服、紫光股份、星网锐捷。

3)网络安全重要性凸显，自主可控为长期大趋势，军改后国防市场回暖叠加相关核心器件国产化替代，建议关注：海格通信、中新赛克、恒为科技、振芯科技、合众思壮等。

（文章来源：中信建投）

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中冶赛迪集团与华为签订深化战略合作协议 云端赛信 今天混改可能与华为，创新奇智，中冶赛迪集团与华为签订深化战略合作协议云端赛信 今天点击上方“云端赛信”可订阅哦！6月10日，中冶赛迪集团与华为技术有限公司签署深化战略合作协议，双方将在云计算、物联网、5G、大数据、AI、芯片、工业互联网等领域展开全面合作,推动新技术在钢铁智能制造和智慧城市领域的应用。的十九大作出建设网络强国、数字中国、智慧社会的重大战略部署，这是一项需要积聚智慧的系统工程。随着智能社会加速到来，云成为行业和企业数字化转型的必然选择。赛迪在工业自动化、工业大数据方面拥有60年工程经验，是最早实现信息化管理的工程技术公司，并率先进入钢铁智能制造、智慧城市、智慧农业等领域，拥有行业领先技术水平。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，聚焦ICT基础设施和智能终端，全力构建并提供世界一流的可信、开放、全球线下服务能力的公有云，建设全联接世界。在共建全联接世界、构筑万物互联的产业生态方面，双方具有共同的愿景和合作基础。往期回顾《学习强国》发布中冶赛迪落实重要讲话精神系列报道牛！炼铁高炉这个“黑匣子”被中冶赛迪“打开了华龙网丨聚焦重庆高质量发展 中冶赛迪打造会“思考”的城市

中国联通基础产品包括以5G、融合业务、跨域业务为基础的冰激凌套餐、2I2C/2B2C、流量王、宽带融合等产品，其中新推跨域业务，如异地服务、异地亲情付、跨域融合等。

而创新产品是在做大智慧家庭产品的基础上，加大对智慧通信产品、政企标准化产品的推广。其中，智慧家庭产品有千兆宽带+沃家电视、固话、神眼、组网的“1+4核心产品”，以及4项核心产品+泛智能终端（智能门铃、后视镜、5GVR等）的智慧家庭解决方案；智慧通信产品包括加速宝、亲情守护、手机管家；政企标准化产品有公有云、企业专线等。

X生态产品则是以2P2X平台为支撑，成熟一个产品推广一个。其中包括建立与混改战略投资者间深度合作，聚合产业链伙伴，单一产品向多业态生态模式转的生态合作；打造以权益、视频、AICDE等为核心的数字化开放运营的平台开放及产品中心打磨孵化成熟后全渠道推广，形成第三条增长曲的产品推广。

飞乐音响混改新生

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飞乐音响混改新生

文‖上海国资记者 王铮

上海仪电集团对旗下上市平台的大胆改革举措获得了回报

2015年12月10日，飞乐音响宣布以现金收购的方式将Havells喜万年

揽入旗下,Havells喜万年是一家拥有100多年历史的全球领先照明技术企业。

飞乐音响的重大资产报告书显示，公司拟通过全资子公司飞乐投资在英国设立的特殊目的载体英国SPV以现金预计13840万欧元收购Havells Malta Limited经整合的80%股份；同时，通过

总第221期 2016/01/18

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飞乐投资还拟以现金预计1040万欧元收购Exim的80%股份，此次本购买总对价预计14880万欧元（折合人民币105亿元）。

Emix公司位于香港，主要为喜万年提供内地市场采购和营运资金支持。

上海仪电集团总裁、飞乐音响董事长蔡小庆表示，此次收购标志着飞乐音响成功迈出海外并购的第一步，也是飞乐音响积极推进“品牌、国际、资本”三大战略、实施国际资源整

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合的重要战略举措。

“通过此次跨境并购交易，飞乐音响

将拥有Havells喜万年的产品品牌、销售

渠道和生产基地，有利于快速进入欧洲、

美洲和其他亚洲国家市场，使业务进一步

多元化全球化。”蔡小庆表示。

飞乐音响的市场形象和经营业绩已

非昔日可比。截至2015年第三季度，飞

乐音响实现营业收入30亿元，同比增长

9095%；归属于上市公司股东的净利润

195亿元，同比增长63058%。预计2015

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年全年收入接近50亿元，收入排名将列国

内第一。

一年前，大股东上海仪电集团完成

飞乐音响混合所有制改革，其收购民营资

本北京申安，并聘任申安集团董事长庄申

安——一位民营企业家——为飞乐音响

总经理。

此举虽令业界耳目一新，但双方磨合

的巨大风险亦让市场当时多持中观望。

不过，事实证明，仪电集团对旗下上

市平台的大胆改革举措让其获得了回

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飞乐音响承接上海国展中心照明及控制项目

2016/01/18总第221期

总第221期 2016/01/18

报。引进

飞乐音响的混合所有制改革虽是主动，亦为市场所迫。

“照明行业的竞争十分惨烈。”飞乐音响董事、副总裁苏耀康对《上海国资》表示。

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据了解，上海仪电集团早在5年前为飞乐音响的实体之一上海亚明灯泡厂设定了发展LED绿色照明的产业转型方向，2012年，上海亚明灯泡厂正式更名上海亚明照明有限公司，表达向综合性、现代化企业转型的决心。然而市场人士评价近年来的亚明“本质上依然是一家工厂”，重心仍停留在买设备、建厂房、制造传统产品。亚明也投入巨资进行LED新品研发，但研发成果展示之后，产业化并没有跟上，和同行的差距越来越大。

“传统的制造业并不适合在上海，商务成本高，加上我们的产品又是传统照

明，竞争门槛很低，在没有核心技术和成本优势的情况下，如果仍按照这种模式继

续经营，飞乐音响的结局很快就能看到。于

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是，大股东决定换一种方式试试，或许能让飞乐音响摆脱困境。”苏耀康介绍。

“换一种方式”意味着，大股东需要飞乐音响快速转型总集成商，方式是引进民营企业。

方向和路径均已相当清晰。“飞乐音响转型集成商是有自己优势的，我们有国家级技术中心和国家级实验室，有检测检验集成能力，研发力量和技术基础都较强；此外，大股东旗下产业链较齐全，能方便公司转型物联网，将物联网通过照明终端集成。”苏耀康介绍。

事实上，飞乐音响对申安集团并不陌生。一直以来，两家企业都是LED市场上的竞争对手，不分上下，仪电集团对其实力不能轻视。

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更为匹配的理由是,“申安集团做

照明工程，相对于我们制造业，其组织架构、人才结构和思维方式对转型总集成商都更有利”。苏耀康表示。

具体来说，在上海仪电眼中，申安集团的吸引力在于，其一，其通过投资办厂，在全国有八大生产基地，最大的

占地300亩，并且均以投资换取当地项目。“

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这有利于飞乐音响将制造业从上海转移至内地，且其八个生产基地开工并不均衡，双方可以各取所需。”其二，申安集团在各地均延揽照明工程，与飞乐音响的技术基础和战略方向吻合。

另一方面，申安集团也希望放大自身照明工程的建设集成能力。“我们在发展过程中也遇到瓶颈，进入资本市场是我们的选择。”庄申安表示。

互补型的资产重组让双方一拍即合。

市场评价是，上海仪电集团有国资背景，在品牌特色、渠道建设、融资成本、政策支持方面有足够优势，申安集团则有强大的项目运营经验、资源整合和市场抢占能力。

重组以后，飞乐音响旗下由三家企业组成，

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一是从事照明制造的企业上海亚明，一是以照明工程业为主的北京申安，一是汽车照明公司上海圣澜。股权比例为，仪电集团占股2186%，申安占股171%。

但上海仪电集团既然作为大股东，为何让庄申安做旗下上市公司总经理？

最短时间融合

“飞乐音响所处行业是完全竞争领域，大股东敢于尝试创新，集团层面在

改革过程中干脆利落，目标清楚，并不纠结。”市场人士评价。

谈判时，双方尽皆坦诚。当时，上海仪电集团向申安集团提出了三个必须遵守的收购条件。其一，上海仪电集团必须是飞乐音响的

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大股东。实际上，这是上海仪电集团对外收购一直坚守的原则；其二，飞乐音响旗下所有产品必须以“亚”牌作为产品品牌，包括申安集团的所有基地应陆续以“亚明”为名称。“申安进来以后和飞乐音响品牌不能发生内部冲突和竞争，也就是说，申安要放弃他的品牌，用飞乐音响的亚牌，因为亚牌的价值比它的品牌价值高。”苏耀康解释。

第三，申安集团必须将全部资产进行注入，并对业绩建立严格考核标准，时间为3年。

令庄申安犹豫的是第一条。对他来说，让出大股东的位子比较为难。他曾对《上海国资》表示，作为一个多年来习惯掌控企业的民营企业家，成为第二股东并不太适应。但他认为，上海仪电集团拿出了相当的诚意，进行了彻底的混改。

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在高管设置上，双方协商后进行重大调整。由庄申安出任飞乐音响总经理。上海仪电集团这一大度的让步，化解了庄申安的犹豫。从高管的分担职位来看，民资力量侧重于市场，国资力量则偏重于技术和管理。

但重组后的融合仍非易事。

“长时间以来形成的固定思维和价值观，会发生碰撞，比如飞乐音响在作决策时很注重过程，追求流程的规范，一件事可能要分成3—5步走才能最终做完，但民营企业决策很简单，他们更注重结果。”苏耀康表示。

各有各的利弊。如何相互取长补短

共同促进企业发展？

由此，飞乐音响管理层内部“约法三

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章”。

第一，统一行动、令行禁止；第二,

团结融合、灵活高效；第三，廉洁自律、

严禁腐败。

“刚混改的时候，内部的思想冲撞

是很多的，国有企业的价值观和民营企业

价值观，国有团队和民营团队，各自的想

法不一样。总经理庄申安认为只有在统

一的行动下大家才可以走到一起，也就是

说我们先不考虑想法上的差异，干起来再

说。”苏耀康解释。

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庄申安的意图是，因为身处照明行

业，竞争激烈，必须时刻快速反应，如果两

大股东不能快速行动，损失就会很大，所

以，融合必须在最短时间内完成。

至少现在看来,“约法三章”实施效

果良好。

“双方团队一下就走到一起去。如

果大家首先开会研究谁对谁错，那估计到

今天为止也没有走出来，但我们先行动,

通过行为转变理念，统一思想。”苏耀康

介绍。

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强势融合下，组织架构的调整亦以最

快时间完成。

飞乐音响对原有的组织架构并没作根

本性调整，因为高管层认为，大动干戈的调

整会带来双方的摩擦，这种摩擦或许正面

或许负面，但管理层并不想冒这种风险。

经理层将飞乐音响作为运行的公

司平台，搭建了6个直属事业中心：营

销管理中心、项目运营中心、国际业

务中心、生产调度中心、研发检测中

心、品牌经营中心，通过这6个中心规

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划和梳理公司下属的各个企业和各板

块、业务。

“飞乐音响的6大中心和各个实体企

业之间形成了合纵连横，扁平高效的管理

方式，这个也是重组以后的改变。如果当

时大幅进行组织机构调整或者拆并，那么

一定会消耗很多时间，我们这么做也是执

行统一行动，先把事情做起来的原则。”

苏耀康介绍。

虽然经营一把手是民营企业家，但大

股东在管理上并未缺位。

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大股东角色

上海仪电集团的管控力度主要体现

于对业绩的要求和对财务的审计。

与其旗下多数收购企业相仿，上海仪

电集团和飞乐音响管理层签订了业绩承

诺。

“第一轮为期3年，对主营业务和净

利润都有要求，如未达标，上海仪电集团

要求高管团队按数进行补偿。”2015年

的考核目标是，经营收入达到38亿元，净

利为19亿元。

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重组第一年，飞乐音响经营层达到

了考核目标。与重组前的2014年比,2015

年，飞乐音响的经营收入增加了18亿元。

如果达到考核目标，高管团队将所获

颇丰。“大股东会每年授予高管团队一

定的股权解锁比例，可以在二级市场上收

回资金。”

激励手段到位。

而在飞乐音响董事会构成方面，大股

东占4个席位，占多数席位，申安集团占有

3席，独立董事为4席，这令飞乐音响单个

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企业的发展战略始终从属于集团的整体

发展战略。

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事实上，上海仪电集团对旗下公司的内控亦极为看重。

“集团聘请3大会计师事务所常驻飞乐音响，周期性审计，包括各类专项审计。”苏耀康介绍。

飞乐音响的审计、财务等内部制度和规范均按照集团统一要求，比如公司章程中规定，大股东授权飞乐音响董事会1亿元以内并购案，超过授权则需要通过股东大会。

实际上大股东管理颇为细致，比如其对各级岗位的薪资安排和授权管理等都有明确规定。

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不仅如此，大股东对各级岗位的职责规定非常细致。

“包括销售权限，什么额度可以由经营层自主掌握，什么额度要进入下一个审批程序，采购权限、费用权限等均是这样设计，即便单笔吃饭的费用，都有详细授权。”苏耀康介绍。

飞乐音响的混改并未停留在资本层面，其渗透于企业肌理。

战略

据《上海国资》了解，飞乐音响在2015年最为显著的经营突破在于成功开拓了国外LED市场,“立足上海、面对全国、走向世界”。

其全力开拓海外市场有其客观原因，国内LED

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市场大约已为35%—40%，且产品替代很快，但国外LED市场占有量不到5%。

不过，让其有自信走出海外的理由是，飞乐音响在国内已有诸多标志性案例。比如其为上海中心和上海国展中心的智能照明总集成商和服务商，改造完成北京奥运广场灯柱LED改造、迪士尼周

边道路、南京青奥会等。

飞乐音响决定以品牌输出加LED战

略撬动了海外市场。

2015年，飞乐音响“走出去”业绩显

著。先后拿下法国26个城市道路照明改

造工程，此外，其在匈牙利、巴西、迪拜

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等市场都有斩获。

“中国目前已经是照明产业的输

出国,LED在中国市场应用成长很快,

这与政策对消费引导力度密切相关。

经过几年规模化发展，中国企业生产

LED的成本已大为下降。但传统国外

竞争对手失去了LED先机，导致其目前

生产价格比中国企业要高出很多。”

市场人士介绍。

且生产LED的设备并不像过去生产

白炽灯、荧光灯一样，不同种类的灯需

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要匹配不同的专业生产设备。“LED属

于电子类产品，便于控制，不管生产什么

形态的LED，只是外观更新和创意的改

变。而生产设备则是一样的，成本大幅下

降。”苏耀康解释。

这表明，飞乐音响出口形式与以往大

为不同。其改变了此前代工出口的局面,

改战略为品牌输出加LED。

不过,“走出去”的进程仍遇到障

碍。

“一是人才不足以支撑面向这么多

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的海外市场，此外，产品品牌的传播速度

也要花上很多时间才可以被国外用户接

受，欧美客户熟悉的是飞利浦、欧司朗等

品牌，对中国的‘亚’牌很陌生。”苏耀

康表示。

不仅如此，全球市场的技术门槛和准

入标准不一。如果“亚”牌同时进入欧

美各地市场，需要准备很长时间获得对方

一一认证。

飞乐音响决定并购国际照明巨头，打

通海外渠道。

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并购

机会总是在无意中出现。

飞乐音响原本在与印度资本江苏有

一家合资公司，专为喜万年做贴牌生产。

在这家印度资本旗下的正是Havells喜万

年，是欧洲和中东亚地区最主要的灯具

制造商之一。

因双方互相熟悉，谈判较为顺利。

飞乐音响颇为满意的是，喜万年在

海外有48个分支机构、7个物流中转中

心，在海外的品牌影响力和市场覆盖率很

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高。

更吸引人的是，喜万年转型较早，几

乎没有重资产，生产大多是其他国家代

工，采购亦已转移；并且喜万年旗下有一

个从属品牌专攻细分市场，为博物馆提供

照明。这是未来飞乐音响的产品转型方

向。

“专业照明，比如防爆照明、博物

馆照明、医疗照明等，技术门槛较高，虽

市场规模不大，但利润较高，除LED工程

外，我们未来的产品会在细分市场上发

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