分析财务报表，如同侦探破案一样，是一个收集、分析、整理线索，最终得出最合理结论的过程。 一个行为出现后，往往会引起多方面的变化，因此留下的痕迹也不可能是单一的。按照这一点反向推论，一个合理的结论需要找到不止一个证据去支撑。 用在报表分析的具体场景中，可以说仅从个别财务指标来判断一个企业的经营状况和盈利状况往往会得出错误的结论。
但是这种错误非常常见，大多数人看公司经营情况只会关注个别指标，比如资产、负债、净资产、营收、净利润，以及各指标的同比变动幅度。再多一点，就是纵向比较来个历史分析，横向比较和行业均值比一比。此外？此外就没有了。
这样做有什么问题呢？问题在于这种“分析”的本质是单纯地罗列数据，没有一个思考过程。
下面举个有代表性的例子来说明。
1挑选对象
近几年，人工智能、区块链、物联网、VR等都是比较热门的话题，是新兴领域。我们经常会看到，有时候有的股票只是带了和热门话题相关的概念，它的股价就在短时间内飞涨。这种涨是市场情绪的反应，长期来看，如果没有真枪实干，最终价值回归，股价是要下去的。换句话说，在这类新兴热门领域里，很有可能找到“名不副实”的企业。
在今天涨跌幅排名中前18名的企业中，我选了远方信息（300306）作为财务报表分析对象。为什么呢？看看它和其他十几家同行比，哪里最有亮点？
2常见单个指标分析
有的人说起公司经营状况，最喜欢提的就是营收、净利和毛利。 那么看看2015年-2017年远方信息的这些信息，营收分别是184亿、223亿、558亿，净利是056亿、087亿、128亿。
仅看这几个数字，感觉好像一片繁荣，未来只会更好。
可能确实如此，但记住， 从财务报表中得到的结论不可能由单一的证据支持，仅看表面的数字是不够的，还需要知道数字是怎么来的。
下一问：息税前利润、扣除非经营性净利是多少？
从上表中可以看出，扣非净利在逐年下降，而且128亿和1877万之间差了接近1个多亿。
所以接着的一个问题是：128亿的净利润是怎么产生的？
在17年度利润表中，看到“其他经营收益”有三项，其中投资收益就有1028亿元，几乎可以解释净利润与扣除非经常性损益后的净利润之间的差距。
在审计报告和年报中找找原因，发现：
具体一点，看那9320多万的处置长期股权投资是什么，在长期股权投资中又发现：
以及在公司公告中，
至此，可以说，远方信息17年净利虽高，但并非由主营业务增长导致，主要是因为处置了股权投资导致。
笔记1到此结束，下一篇再见。
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“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”在一次校友大会上，宋岩老师说的这句话牢牢地刻印在了我的脑海里。是的。这是一个最好的时代，因为科技更新，变化迅速。这但也是一个最坏的时代，机器智能取代人工，行业变化莫测，资讯瞬息万变。
变，还是变。
除了变还是变。这是这个时代最大的特点，易变、不确定、复杂、模糊。
宝洁公司(Procter & Gamble)首席运营官罗伯特·麦克唐纳(Robert McDonald)借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局:"这是一个 VUCA 的世界。"VUCA 指的是不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)。陈春花教授在前几天的一篇文章说——“改变，是你最大的资产”。因为在这样一个变革时代，社会在转型，企业在转型，个人也需要去转型。所有的转型最终都要通过思维转型来实现，就是我们经常所说的“深刻变革”（deep change）。如果没有这样一个深刻转型，前面所有的转型成果都会付诸东流。所以，VUCA时代，我们要重新定位自己。靠个人单打独斗的时代过去了。一群人才能走的更远更好。
有一家公司叫优客工场，聚集了一万多家公司。研究者发现企业的员工队伍正在急剧变化，越来越多的流动和临时性的员工。员工的工作状态和方式越来越灵活机动。员工的跳槽率越来越高。员工与公司是合伙人和平台的关系，而非雇佣关系。新的合作方式在改变企业的创新机制。
面对这样的变化，调查者统计了数据，发现94%的企业表示灵活性和创新协作成为企业觉得自己行不行的标志。
很多企业表示，共享办公能获取更高的员工生产率，自适应于企业的变化。数字化驱动、物联网、AI被很多企业广泛运用。企业资产数字化，任何资产都变成数字表达。数字化转型要求员工越来越快地适应变化。一个共享办公社区里有很多家公司（比如说50家），过去每家公司都是封闭在一个办公室里成长，现在开放环境，50家公司一起成长。一家公司解决不了的问题，从邻居那里能找到答案。Google和Facebook也都打破格子间，推动了共享办公环境。共享空间中有报告厅和场所，几乎天天都有活动。所以，专家估计，未来五年，有三分之一的办公人群聚集在共享空间。
而在用人和对人员的管理方面，公司和管理者正在面临新的变化和冲击。随着95后和00后进入职场，《高绩效团队:VUCA时代的5个管理策略》一书深刻地分析了管理者在快速发展中面临的新难题，并针对具体场景提出了有效的解决方法。书中另附101个激励团队的方式。对于企业领导、创业者、职业经理人来说，这是一本实用、前沿的创新领导指南。
当我们深刻了思考VUCA时代的特征时，我们才能理解和接受，团队合作正在发生日新月异的变化，而应对变化的唯一方面就是适应变化，主动变化！
作为管理者，你是否正面临以下困境：
VUCA时代，原有的边界和规则不断被打破，团队领导不再处于知识和能力的顶端，传统的沟通和激励方式急需变革。
美国一项针对85万人的职场调研发现，运营结构、协同工具或工作环境的改善并不能从根本上激发团队协作。领导者的软技能，才是决定团队业绩的关键因素，包括向团队灌输明确的使命、提升团队的敏捷性、公开透明地分享信息，以及对个人成绩和团队成就进行表彰等。
关于软技能的培养和提升，管理咨询专家、《纽约时报》畅销书作者阿德里安和切斯特发现，高绩效团队的领导者惯常使用的5个策略是：
所以，在VUCA时代，瞬息万变，过去的成功、积累的能力素质并不能保证新时代下的成功。在这种情况下，唯有快速的学习、快速适应、快速引领创新，这样才能在新的商业环境中获得成功，这样的组织才有知识技能的超前储备去应对变化，这样的企业才能更好地持续发展。这种快速学习和适应的能力被称为学习敏锐度。GE全球培训中心--克劳顿管理学院有这样一个公式:L(Learning学习)＞C(Change变化)，即学习速度一定要大于环境变化的速度。课堂上提到的“70-20-10学习法则”的核心观点是:人的发展70%是从实践中学习，20%是向他人学习，10%的学习来自理论和课堂学习。
特斯拉的案例也告诉我们如何应对VUCA时代，它从诞生之日起便以创新和颠覆者的姿态受到业界瞩目，这其中也包括一直坚持的“线上销售+线下体验和服务”的直销模式，自营的线下体验店可以提供标准化、专业化以及不以现场直接成交为目的的体验服务。这种模式是特斯拉学习借鉴苹果公司的结果，是跨界学习一个典型案例。
未来，跨界学习会成为学习的一个潮流，就是一个行当的人要普遍学习其他行当的知识。跨界学习的目的，不一定是让人成为一个多面手，而是能从其他领域学到自己行当里没有的方法。他山之石可以攻玉，跨界带来的新视角、新思维方式会不断扩充我们的思维储备，让我们在面对VUCA挑战时，能够以更恰当的方式做出更好的选择。
艾森豪威尔将军说，“领导力达到艺术的境界，是让他人心甘情愿来做你想完成的事情。”
在一个VUCA时代，一切皆有可能！
我们要知道，当一个社会比较稳定的时候，行业的格局是成形的，价值网络是相对确定的，因而每个生态位上都有对应的个体，并且这种格局难以打破。一些公司之所以能够打破结构、赚很多钱，通常是因为有一些技术要素发生变化了，比如物联网、人工智能、新的政策出现了，由此产生所谓“巨大的红利期”。
红利的根本是什么呢？是短暂的供需失衡。什么叫“短暂的供需失衡”呢？是结构发生变化、在买方增多而卖方很少时，也因此竞争不激烈，只要卖就能赚到钱。可是，随着时间推移，越来越多的人会发觉商机，于是卖方群体扩大了，竞争开始变得越来越激烈，红利就开始消失了。
护城河分为四大类、共计八种：
第一类是无形资产，包括专利许可和品牌。在进入市场前申请专利、申请特许经营，那么这笔红利就归你独享了。另一种无形资产是你把它做成品牌，让它深入人心。
第二类是成本优势，包括规模和管理。第一种是规模效应，规模很大、进货价比较便宜，就有可能进一步扩大规模，这也就形成了一种成本优势。
第三类是网络效应，包括用户规模和生态。用户规模越大，用户就会越多。最典型的用户规模护城河的建立者就是微信。
第四类是迁移成本，包括用户的资产和习惯。比如，我的数据长年在一个网盘，迁移到其他网盘会浪费大量时间成本，因此大家都不想走了。
你必须去寻找下一个红利。
下一个红利，依然存在三种人：
第一种人不断在不同红利之间来回切换，慢慢就变成了套利者，做得小一点就叫黄牛。
第二种人永远没有护城河，所以只能享受社会给他的最低利润，处于一种尴尬境地。
第三种人首先进入了红利区，然后快速挖护城河，再进入利润区，然后再寻找下一个红利，永远在赚比较高的利润。
你在理解了红利与工资、利润之间的关系的基础上，在下一次创业中建立属于自己的护城河，就能在新的红利期结束后往赚取利润的方向进阶，而不是只能去赚社会工资了。
个人感悟：建立护城河，永远在奋斗的路上，未雨绸缪，树立自己的品牌。
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