我们心里很清楚：在学历教育、职业培训、公开课堂、专题阅读等几种学习方式中，阅读的成本是最低的。我们也非常认同：书籍是人类智慧的结晶，阅读的本质就是一个读者与作者之间相互影响、相互交流的心理过程。于是，我们大多数人都选择了通过阅读这种学习方式来增加知识、提高技能和改变心智。

但遗憾的是，很多时候，这种学习方式并没有达到预期的效果。现实生活中，有很多人，在“双11”或者“618”这几个剁手节，一口气购买了几十本特价书，一般都是五折哦！之后，仅仅是翻了前面的几页，也就是刚刚看了个开头，就将书本束之高阁了。还有一些人，哭着喊着说：从明天开始，做一个真正的读书人，专心看书，争取一周看完两本、一年读完上百本、成为一位知识渊博的学者。结果呢，一年下来连一本书都没有真正地读完，反而变成名副其实的叶公好龙者。

更让人觉得好笑的是：很多人并没有因为自己花很多钱、购买很多书一本也没看完而感到内疚，反而给自己找到一堆堂而皇之的借口。比如，“我最近太忙了，每天都加班到十二点钟，哪有什么时间去看啊！”再如，“其实，我看了开头就能猜到结局了，所以就没有必要再把书看完。”更有甚者说，“我读书慢，但是慢工出细活啊！几年之内看完一本书，收获满满的，也不错嘛！”

既然书都没有看完或者没有按时看完，那根本谈不上什么学习效果了。

为什么会出现上述这些情况呢？

笔者认为：我们可能低估了这种学习方式的难度了。不信，大家回想一下：在课堂上，当我们听不懂的时候，可以举手向老师提问，也可以在课后跟同学们互相探讨。但当我们开始阅读的时候，看不懂了，到底是多看几遍呢，还是请教别人呢？如果请教他人，该找谁呢？于是，这个时候，我们往往是把书本扔在一边，干别的事情去了。

其实，除了一些消遣类的书，比如，《故事会》、《知音》等等，我们的阅读是毫无障碍的，完全可以在很短的时间之内一口气将一本书读完。此外，像其他什么入门类、通识类、专业类书籍，甚至是文学性强一点的小说，想完全把它们啃下来，不但需要时间，更需要阅读方法的。

所以，想通过阅读这种方式来增加知识、提高技能和改变心智，并成为专业人士，我们不得不先认认真真地研究一下一些事半功倍的阅读方法。

那什么样的阅读方法能让自己快速成为专业人士呢？笔者认为，麦肯锡公司的沙堆法则可让我们的阅读效果立竿见影。

麦肯锡是世界上知名的咨询公司，该公司在新咨询师入职的时候，先发给大家三本书：《麦肯锡传奇》、《金字塔原理》、《用图表说话》。之后还告诉新员工，想成为顶级的咨询师，学习能力非常重要的，尤其是通过阅读方式间接获取实战经验的这种能力。于是，很多新员工在参加入职培训的时候，不但听了《金字塔原理》这门课程，个别新同事还听了《沙堆法则》。

本人有幸也听了这门课程，现在，我把这个《沙堆法则》的课堂笔记拿出来跟大家分享，希望大家能够喜欢。

沙堆法则的主要内容有三点：一个为沙堆法则的主旨；一个为书籍的两大类型；一个为阅读的六个次序。现在一一介绍如下：

沙堆法则（见图1-1）的主旨是：要想沙堆堆得高，沙堆的占地面积必须足够大，并且沙堆仅有一个最高点。

也就是说，如果沙堆下面的面积不够大，那沙堆的高度就高不到哪里去。

同样的道理，如果想要自己的专业度高，那自己的阅读力必须强，知识面必须广，主打专业只能是一个。否则，“不广基而增其高者，覆。”你看，淮南子在两千年前就告诉我们这个大道理了。

其实，除了岗位锻炼这种常规模式之外，想通过阅读方式让自己成为一名专业人士，不是直接去读专业书就可以了，因为想读懂专业书是需要一定的专业基础的。另外，就算你去读入门级的专业书籍，也需要一定的阅读技巧的，否则，你要么是为读而读、囫囵吞枣、收获不大；要么是不知所云、读不下去、只好放弃。

所以，在开始阅读之前，我们先给书籍分类。目的是让我们提前知道哪些书籍容易阅读，哪些书籍比较难啃，哪些书籍应该先读，哪些书籍应该后读。为什么这么要求呢？因为只有当我们知道这些之后，我们的阅读才能做到先易后难、循序渐进。我们的阅读才能继续下去。我们才能在阅读这条道路上越走越远，并成为一名专业人士，甚至成为业界高手。

一般来讲，根据阅读目的的不同，我们把书籍分为两大类：消遣类、益智类（见图1-2）。

这类书籍是用来打发时间或者排忧解闷的，它还可以继续分为猎奇书和陶冶书等两类。

猎奇书主要有两种：揭秘事物和了解人物。比如，古今未解之谜、推理小说、游记等，属于揭秘事物的书；人物传记、回忆录、日记、书信等，属于了解人物的书。

陶冶书主要有两种：通俗小说和趣味故事。比如，琼瑶的言情小说、金庸的武侠小说等，就属于通俗小说；而《知音》、《故事会》、《山海经》、《一千零一夜》、《伊索寓言故事》等，则属于趣味故事。

注：虽然说消遣类书籍主要是以打发时间、了解真相为目的，但阅读此类书籍也会起到其他作用。比如，我们可以从人物传记中受到某些启发。再如，我们也可以引用某名人的日记来写论文等。

这类书籍能够增加我们的智慧的，它还可以继续分为增加知识书、促进技能书、改变心智书等三类。

如果按不同用途划分，它继续分为教材、专著、论文等三种。如果按学科内容划分，它继续分为哲学、社会科学、自然科学、综合性图书等四种。

但在这里，我们是按专业程度来划分的，它继续分为全科知识类书籍、专业基础类书籍、专业关联类书籍、专业模块类书籍等。

全科知识类书籍也叫通用知识类书籍，它指的是每一门学科中最基本的知识集中在一起。它有两种形式：第一种形式是单行本，即每一本书就是一门学科的入门书。比如，《社会学的邀请》、《经济学是什么》等。当这些单行本集中在一起之后，就涵盖了所有的学科，包括哲学、科学、艺术等三大领域，就成为全科知识类书籍总集。另一种形式是丛书本，也就是一本书中，涵盖了很多所有学科的知识。比如，《中国大百科全书》、《不列颠百科全书》、《辞海》、《汉语大词典》等。

专业基础类书籍，它是指每一门学科的导读书。它有两种形式，一种形式是：一本书籍就是一门学科的概论书，比如，《人力资源概论》、《心理学导论》等，它属于教材；另一种形式是：一本书籍就是一门学科的入门书，比如，《社会学是什么》、《管理学是什么》、《哲学的邀请》、《政治学的邀请》等，它属于专著。

专业关联书籍，它指的是一本书籍与另一本书籍在专业归类上存在着某种关系。它也有两种情况。一种情况为：在专业归类上，这本书籍是另外一本书籍的母学科。比如，《经济学》就是《市场营销学》的母学科；《管理学》就是《人力资源管理》的母学科。另一种情况为：在专业归类上，这本书籍是另外两本书籍的交叉学科、或者这本书籍是另一本书籍的兄弟学科。比如，《教育心理学》是《教育学》和《心理学》的交叉学科；《人力资源管理学》是《财务管理》的兄弟学科。

专业模块书籍，它是每一门学科的概述书中、一些重点章节经进一步扩展并深化之后，所独立形成的书籍。比如，《人力资源管理概论》这本书，它共有十多章内容，但重点内容仅有六章。而这六章内容经扩充之后，都可以单独成为一本书籍，分别为《人力资源规划》、《招聘与配置》、《培训与开发》、《绩效管理》、《薪酬管理》、《劳动关系管理》等。于是，我们将这六本书籍称之为专业模块书。

什么是专业模块书籍，前面已经解释过了。但在这里，笔者特别强调的是，专业模块书籍有两个主要形式：一个是理论前沿，也就是在这个模块中，目前有哪些内容被业界公认为最前沿的理论知识；一个是实战经验，也就是这些高端的理论中，哪些理论已经在实践中已经被总结成为屡试不爽的工作经验。而这两种书籍，我们必须认真对待。因为只有精通这两种书籍，我们才能成为业界高手。、

达尔文曾说过：在历史长河中，能存活下来的物种既不是那些最强大的，也不是那些智力最高的，而是那些能够适应环境变化的。

所以，一个人是否能适应这个多变的社会并且能在这个复杂的世界里出人头地，他必须具备五种能力，分别为：思考能力、行动能力、学习能力、演讲能力、写作能力。于是，促进技能书也分为五类（见图1-3）：

提高思考能力书籍 ，比如，《思考力》、《决策力》、《问题分析》、《思维导图》等。

提高行动能力书籍 ，比如，《目标管理》、《时间管理》、《执行力》、《拖延心理学》等。

提高学习能力书籍 ，比如，《如何学习》、《知识管理》、《快速阅读》、《如何做笔记》等。

提高演讲能力书籍 ，比如，《演讲圣经》、《演讲是个技术活》、《演讲的力量》、《完美口才》等。

提高写作能力的书 ，比如，《公文写作》、《文案创造》、《小说写作教程》等。

拓展思维书籍，如果说提高思考能力书籍，可以让我们把事情想清楚。那拓展思维书籍，它是前者的升级版，此类书可以改变我们的思维。比如，《六顶思考帽》、《创新思维》等。

转变观念书籍，意思是读完此类书籍，可以让自己的观念发生变化，比如，《贫穷的本质》、《穷查理宝典》、《高效能人士的七个习惯》等。

开发潜能书籍，顾名思义，读完此书，能让自己的潜在能力更好地发挥出来，比如，《意志力》、《自控力》、《神奇的大脑》等。

上文不但给所有书籍都进行了归门别类，同时也把读完每一种类型书籍能给阅读者带来什么好处做了个详细的介绍。

不过，新问题马上出现了，我们应该先从哪种类型的书籍入手、才能让自己的阅读一开始就上瘾并且从此而不可收拾呢？我们应该要读完哪些书籍，才能让自己的知识体系趋向完整、实操技能也迅速提升呢？

《麦肯锡沙堆法则》给出的建议如下：它既包括了阅读的顺序，也包括了所阅书籍的类型和数量（见图1-4）：

为什么要从阅读技巧类书籍开始呢？因为“工欲善其事，必先利其器”。 也就是说，只有当你掌握了一定的阅读技巧之后，你阅读其他书籍才会达到事半功倍的效果；只有当你从书籍中获取到知识和智慧之后，你才会把阅读当做一种学习手段并且坚持到底。

阅读技巧类的书籍，主要有两种：一种为阅读方法；一种为笔记方法。与之对应的书籍为《如何阅读一本书》（莫提默·J艾德勒等著；郝明译）和《思维导图》（东尼·博赞著；卜煜婷译）这两本书（见图1-5）。

非常讽刺的是，《如何阅读一本书》并不是一本可读性很强的书籍，因为它是翻译本，文笔也不算很流畅。所以，我们需要反复阅读三遍。

第一遍阅读时，按照自己以往的笔记方法、用铅笔在书本上做标记或者在空白地方写评语。之后，反复翻看本书的46页（也就是做笔记的7个方法）和164页（也就是阅读的15个规则），直到完全弄懂为止。

接着进行第二遍阅读，在此过程之中，要用橡皮擦擦掉以前那些不正确的标记和点评，并采用新方法重新做标记。

第三遍阅读是翻读了。在这个环节，我们必须整理出读书笔记。读书笔记总共有三种：一种是精彩内容笔记，即翻看自己标记的内容，并把自己认为是精彩内容的文字，抄写在笔记本上。一种是启迪思想笔记，也就是书中的某些观点，给自己带来很大的启发，自己在书中也写下了读书心得。于是，把书中的观点和自己的读书心得一起抄写在笔记本上，这个就是启迪思想笔记。一种是整体结构笔记，也就是用思维导图的方式把整本书的结构绘制出来。至于如何制作思维导图呢？看完《思维导图》（东尼·博赞等著；卜煜婷译）这本书，你自然就会绘制了。不过，笔者不建议读者采用手绘的形式，因为这样有点麻烦，也浪费时间。

当你掌握了一定的阅读技巧和做笔记的技巧之后，就可以开始阅读一些与自己工作有关的专业基础类书籍了。但是要注意哦，此时不能急着去读太专业的书籍！否则，你就有挫败感。

既然讲到了专业基础类书籍，那我们还是以一种职业为案例吧，因为这样的话，我们讲解起来才会比较直观、容易理解。至于选择什么职业呢？就选咨询行业的咨询师吧，因为笔者对这个行业比较了解。

前面已经介绍过了，专业基础类书籍，有教材和专著两种。所以，咨询师首先要看这两本书（见图1-6）。一本是吴忠培教授写的《企业管理咨询与诊断》，这本书可以让你了解企业咨询大概分为那几个领域。一本是布洛克咨询师写的《完美咨询：咨询顾问的圣经》，这本书可以让你知道咨询的具体流程和步骤。

读完两本专业基础类书籍之后，我们接着读专业模块的书籍。对咨询师来说，最需要提升的技能有五个。所以，下面重点介绍能提升我们实战经验的五本书籍（见图1-7）。

第一，需求调研能力。想成为一名优秀的咨询师，那必须拥有极强的需求调查能力的。所以，咨询师要看高桥政史写的《聪明人用方格笔记本》这本书。这本书的主要内容是告诉咨询师：在倾听客户诉说的过程中，如何筛选出重点问题，并把它们整理成高质量的笔记。

第二，问题分析能力。当搞清楚了客户所面临的问题之后，接下来的工作是要对造成这些问题的原因进行详细的分析。所以，咨询师要看《麦肯锡学院：麦肯锡方法》（艾森·拉塞尔著；张薇薇译）这本书，书中有个“5why分析法”，非常好用。

第三、方案设计能力。认真分析了客户所存在的问题之后，是要出方案的。所以，咨询师必须读《金字塔原理：思考、表达和解决问题的逻辑》（芭芭拉·明托著；汪洱等译）这本书。因为读懂了这本书之后，我们所写出的方案，逻辑性才比较好，说服力才比较强。

第四，方案展示能力。有时候，设计出来的方案是需要以PPT的形式展现并讲解给客户听的。所以，咨询师也要读《用图表说话：麦肯锡商务沟通完全工具箱》（基恩·泽拉兹尼著；马晓路等译）这本书，因为这本书会教我们把PPT制作得既美观又逻辑性极强的。

第五，方案讲解能力。咨询师在呈现咨询方案（PPT形式）的时候，是需要对其进行讲解的。所以，为了提高演讲能力，咨询师需要看《演讲的艺术（中文版附CD-ROM光盘）》（斯蒂文·E·卢卡斯著；顾秋蓓译）这本书。尽管这本书比较偏向理论化，但是，对咨询师来说，还是有一定的帮助的。

当我们从专业基础类书籍读到专业模块类书籍之后，好像前面没书可读，也没路可走了。所以，在这个时候，为了让自己的学业“百尺竿头更进一步”，我们必须拓展自己的知识面，去读专业关联类书籍了（见图1-8）。

因为咨询管理的母学科是管理学，所以，作为咨询师是必须去阅读咨询界的元老所写的《卓有成效的管理者》（彼得·德鲁克著）这本书的。

另外，跟咨询管理密切联系的学科是战略管理，所以，我们也要去阅读这方面的书籍，比如，《竞争战略》（迈克尔·波特著；陈丽芳译）、《定位：争夺用户心智的战争》（杰克·特劳特等著；火华强等译）、《蓝海战略·扩展版：超越产业竞争，开创全新市场》（W钱·金等著；吉宓译）等。

读完专业关联类书籍之后，为了让自己的知识面更加广阔，所以，我们还要继续去阅读全科知识类书籍。

全科知识会涉及到哲学、经济学、管理学、法学、教育学、文学、历史学、理学、工学、农学、医学、艺术学等方面的内容。但对咨询师来说，仅仅需要了解哲学、经济学、管理学、心理学、历史学这五个方面就足够了，所以，需要阅读的书籍有如下这些（见图1-9，图1-10）：

《中国哲学史（套装上下册）》（冯友兰著）；

《西方哲学史(套装上下册）》（罗素著）；

《经济学原理微观经济学分册+宏观经济学分册（第7版套装共2册）》（曼昆著；梁小民等译）；

《公司理财(原书第11版)》（斯蒂芬 A 罗斯等著；吴世农等译）

《管理学（第13版）》（斯蒂芬·罗宾斯等著）；

《人力资源管理（第14版）》（加里·德斯勒著；刘昕译）；

《营销管理（第15版）》（菲利普·科特勒等著；何佳讯等译）；

《津巴多普通心理学（原书第7版）》（菲利普·津巴多等著；钱静等译）；

《社会心理学：阿伦森眼中的社会性动物（原书第8版）》（[美] 埃略特·阿伦森等著；侯玉波等译）；

《全球通史从史前史到21世纪（第7版修订版中文版套装上下册）》（斯塔夫里阿诺斯著；吴象婴等译）。

注：前面已经介绍过了，全面知识类书籍指的是是一门学科的入门书。但是，为了提高我们的段位，所以，在这里，我们以学科概述书来代替学科入门书。

最后要读的书是改变心智模式类书籍，有两本书很值得大家一读（见图1-11）。

《六顶思考帽》（爱德华·德博诺著；马睿译）；

《高效能人士的七个习惯》（史蒂芬·柯维著；高新勇等译）。

《麦肯锡结构化战略思维》 第5-9章

新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付。

在第一步定义问题环节，作者给我们举了一个非常生活化的例子，就是关于女人买包的问题，女人之所以喜欢买买买，背后的逻辑其实是把钱分成了自己的钱和别人的钱，只要让她觉得所有的钱都是自己的钱，就不会再肆无忌惮的花钱了。所以问题其实并不是表面的问题本身，而是要看到它背后的逻辑。

所以说，在定义问题时，第一步是要摸清问题的大背景，从全局角度看待这个具体问题。第二步要定义成功解决问题的最终验证标准。第三步是要明确问题的边界。第四步是要弄清楚解决问题时的限制条件。第五步需要明确问题解决的相关人员和责任人。第六步是明确能调配的资源。

而在第二步结构化分析中，“切”问题是结构化分析问题的核心，逻辑是结构化分析的必备基础。主要有两个方法：归纳法和演绎法。

归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推理出个别具体的结论。

例如：我们看到的第一只乌鸦是黑色的，看到的第二只乌鸦也是黑色的，直到看到的第N只也是黑色的。后来发现，没有见过其他颜色的乌鸦。因此，我们总结，乌鸦是黑色的。这是归纳法。

古人云：“天下乌鸦一般黑。”学会了这条规则之后，有人说路上见到一只乌鸦，不用去看也可以推断这只乌鸦是黑色的。这是演绎法。

第三步：提出假设。

提出假设的关键举措是头脑风暴。头脑风暴与一般业务研讨有明显的区别。在心态上，它要求团队成员以放松的心态参与讨论，不要努力显示自己的聪明或高明。在讨论中，任何观点都是平等的，没有哪个观点是“愚蠢的”。在平等的基础上，参加头脑风暴的成员自由畅谈，对事不对人地坦诚反馈，用积极的态度面对每个意见。

第四步：验证假设

为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：案头调研和实地调研。

实地调研有一些小技巧，比如要对被访者有足够的尊重，尊重表现在通晓换位思考，懂得聆听和提炼。

比如有一次高晓松在访谈C罗的时候，就说了一句很不尊重的话：“你准备什么时候退休？”对于精力旺盛不服输的C罗来说，这就是一种不尊重的体现。

另外要知道提出假设和验证假设是一个逐渐深入的反复循环过程，也是新麦肯锡五步法的主干。

第五步：交付

交付时实际上市一种高效的商务沟通，这种商务沟通从本质上来讲就是“讲故事”，但是这里的讲故事不是忽悠，而是遵循故事线原则，可以简化为3W2H，即为什么、用什么、怎么解决、为什么是你、投入产出。

麦肯锡想要什么样的求职者

麦肯锡想要什么样的求职者，每个公司和企业想要的人才都是不一样的，所以他们就会找适合他们的求职者，在职场的道路上是不缺乏求职者的，下面我分享麦肯锡想要什么样的求职者，一起来看下吧。

通过了麦肯锡的电话面试，不过，差点被麦肯锡的HR给带坑里去了。。。

HR做了什么把我带坑里了？

面试之前，HR跟我说，电话面试就30分钟，只做Case，不问别的。我差点就信了！

结果当天，面试官上来就说：来，我们先做个行为面试，你先做个五分钟的自我介绍…

我当时心里一边吐槽，说好的只做Case呢！一边庆幸，还好老子都准备好了！

整体来说，面试表现怎么样？

行为面试的部分，我觉得我回答的比较好，因为他两次说到，嗯，我很认可你的回答。

Case的部分，应该不算好。我最后问过他，觉得我的Case做得怎么样，他明确地指出了两个需要改进的地方！！！所以面完之后，我是很忐忑的，只想找个地方躺下来等结果…

还有最后的聊天，我们聊了25分钟，问了7个问题，应该算聊得来吧。而且我还争取到了机会，解释了一下自己的框架。可能这部分弥补了我做Case的缺陷吧。

行为面试部分，如何打动面试官的？

还是前期准备得好，包括自我介绍、职业规划、核心故事，都跟导师仔细tailor过了，我都写了很详细的文字稿。

这次的行为面试一共两部分，一是自我介绍，一是他对我之前的一段创业经历很感兴趣。

1、自我介绍

自我介绍部分，我用的典型的三段式。我说我此前的职业经历分为两段：第一段里我的角色是Contributor，在偏学术的岗位上为企业贡献价值；第二段里我的角色是Leaner，主动进入充满挑战的新环境，用3年的时间去积攒商业经验；现在，我希望开启第三段经历，加入麦肯锡，在更大的平台上，重新成为Contributor。

面试官表示，他很认可这种自我驱动和主动、清晰的职业规划！我当时就想，靠谱，有希望！

2、创业经历

面试官自己也有一段创业经历，所以就直奔主题聊创业了。

先聊了职业规划，包括有几个人、做什么业务、怎么分工、短期和长期的发展目标，然后聊Motivation，问我的动机和收获是什么。

我说有两点：

第一，我们很明确，这个创业项目对我们来说更像一片试验田，实验科目是如何打造一个有持续、稳定收入的微小企业，目标是让我们能站在企业管理者的角度思考如何做出商业决策；

第二，支撑我们走下去的，是对产品本身的骄傲，即使在用户不多的时候，评论区里的一个好评，都能让我们收获成就感。

面试官说，好了，这就是我想听到的答案，我很认可这种驱动力。

我当时就想，还好上过课！行为面试这关，算是过了吧！

Case部分，你觉得哪里做的不够好？

当时做的是一个利润下降的Case，第一个问题是如何找到利润下降的原因。我的第一层框架就分了财务和运营两个方面，财务方面一直拆到各个成本结构，运营方面又分为内外，内部看了供应链和扩张趋势，外部看了同城竞争。

说起来就伤心，最后给我的反馈，面试官很直接地说，我有两个地方做得不够好：一是我最开始的框架，跟常规的框架不太一样，有明显的Overlap；二是我对框架的陈述不够清晰，包括后面的brainstorm，不太确定我到底在说哪一部分。

虽然面试官又补充说，主要的点我都答到了，计算也很准确，Ideas也比较丰富，但是一点都不觉得安慰好嘛！毕竟前面已经等于在说，我的结构化做得不MECE…

不过，我还是抓住机会解释了我的框架，我说，沿着财务角度一路往下拆，分析容易陷入细节，忽视了其它的宏观视角，比如客户的扩张计划、竞争对手价值主张的改变，这些从运营的角度可以更早地发现。

我不知道这个解释有没有用，不过我觉得，把自己的真实思考表达出来，应该没坏处。

总之，这次虽然过了，Case肯定不算做得好。主要之前觉得Profitability的Case的太常规了，不需要额外辅导，就没找导师上课。

后面又找导师做了复盘，把这节课给补起来了。

你跟面试官聊了25分钟，都聊了些啥？

我觉得这个聊天的部分很有意思，有点像是我在给面试官做行为面试！

我一共问了7个问题，分为3个部分。

前三个问题是关于面试官在麦肯锡的项目经历的。我提前查了面试官的领英资料，有介绍他做过的一些项目。

有一个做了一年多的，我就问他什么项目需要这么久；还有一个做“Product Development”的，我就问这跟互联网的产品经理有什么区别；然后我问面试官有没有什么比较新奇的项目，他介绍说，有时候麦肯锡会帮客户把一个业务先运营一段时间，等数据okay了再交还给客户，我说这个很有意思，我很喜欢，这不就是“拿人钱财、替人创业”嘛！（当然，面试用的是英文，说得没这么溜…）

后三个问题是关于面试官那段创业经历的，跟行为面试一模一样，真有种翻身做面试官的感觉！我也问面试官为什么要去创业、为什么又离开、对之后在麦肯锡的工作有什么帮助。讲真，谈论相似的经历的确很容易达成共鸣。

最后一个问题，就是我问我的Case做得怎么样，就不多说了。

面试通过了，你有哪些体会可以分享给其他人？

1、麦肯锡对Candidate很重视

虽然等待面试很漫长，还被HR“忽悠”了，但是面试官的学术背景和职业经历，都跟我比较契合，所以也很容易找到聊天的点。这一点就让我觉得，麦肯锡对Candidate是很重视的，有很认真在安排面试。

2、千万准备好了再申请，切忌裸面

我知道很多人都是拿到面试再开始准备的。但是以我这次电话面试的经历来看，这么做的风险太大了！我是在PST之前就做好了终面的准备的，所以突然碰到行为面试才不会慌张！

我的行为面试已经打磨过好几遍，跟（职道独家高级导师，前麦肯锡）HR和高级经理上了三次课，但是你看，面试官不但没有说“你这一听就是准备好的”，反而说“这就是我想听到的回答”！所以我觉得，面试官就是期待每个人都应该做好精心的面试准备！

3、麦肯锡很重视Motivation

从我这次的行为面试来看，我觉得麦肯锡很重要Motivation，很喜欢问每个问题背后的Why，尤其是职业转换背后的Why。我觉得他们是在找有相同的行为动机和成就感来源的人！

4、麦肯锡并不反对“套框架”

之前听到很多这种说法，框架没用，麦肯锡最反对“套框架”。从我这次的面试经历来看，这是危言耸听！凡事都有方法可以总结，Case也肯定有框架可以套用！

面试官跟我说的原话是：你的框架跟我们常用的框架不太一样，有明显的Overlap，但是好在主要的内容都Cover了。所以我觉得，麦肯锡并不反对“套框架”，而是反馈套“死框架”（HR说，现在很多人被拒是因为过度练习，导致框架过于模板化）、套“不MECE的的框架”、套“不能解决问题的框架”！真正应该套的是“实际工作中常用的框架”！

面试吓跑求职者

看着一地的水，马冬雨顾不上穿雨鞋，转身就走，同行的13位求职者见此情形，也跟着他离开了。25日上午，《山西青年报》记者跟毕业于山西旅游职业学院的马东雨到山西华泰汽车服务有限公司面试，面试的其中一项内容是让求职者穿上雨鞋洗车，以考验求职者的吃苦能力。然而，很多求职者看到企业如此面试，转身就开溜。

该公司工作人员表示，他们已经连续招聘了两周，虽然应聘者很多，但大家一听说要洗车，有的还会说句自己干不了，有的压根连招呼都不打，直接开溜。

面试让洗车 没人愿意干

上午9点，马冬雨和两名同学一起到该公司参加复试。复试的第一个环节是根据岗位的不同，求职者到各个经理办公室面试，这个环节主要考察的是求职者的沟通能力。

马冬雨面试的职位是汽车销售员，复试也很成功。10时30分，14名求职者复试陆续结束，大家坐在大厅里等待下一轮的面试。

“下一轮主要考实践，刚才我问那个经理的。”求职者薛晓燕面试的职位是人事助理，她低声说道。大家都开始猜测实践的内容是什么？

“该不会是笔试吧，我上次参加一家企业的面试，笔试内容是公务员题，我都没有准备。”马冬雨的话让在座的求职者们开始担心。

“好了，请大家到公司的后院吧。”说着，工作人员将14名求职者带进后院。院子里停着六辆落满灰尘的汽车，墙角摆放着雨鞋。“大家各自分组，把车洗干净。”工作人员说完，就示意求职者们穿上雨鞋。

“这也是面试吗？这是谁的车啊？客户的？还是公司内部的？”有些大胆的求职者问道。“这是考大家的吃苦和合作能力。以后不管大家做什么岗位，都必须能吃苦。”工作人员话音刚落，几位女生已经开始窃窃私语。

十分钟过去，求职者们三三两两地站在院墙的屋檐下，就是没有一个人上前洗车，甚至有的求职者借上厕所为名溜之大吉。

“这叫什么面试，很抱歉，把我的简历还给我。”半小时后，有的求职者向工作人员要回简历后，直接走人。随后，剩余的八九名求职者尾随其后，走出后院。

洗车也是岗前培训

看着面试者都快走光了，工作人员很无奈。“又白忙活一场，其实也没必要洗得多干净，只要穿上雨鞋，有那个意思就行。”工作人员说，公司还在建南汽车站那开了一家洗车店。录用的求职者在试用期，都会有一周的洗车经历，才能正式转到各自的岗位上。

“可能这也是我们一直招聘不到人的原因。”这名招聘人员介绍，公司已经参加了五六场招聘会，同时还在网上公布招聘信息，可就是招不下人。

“企业太离谱，是不是真缺人啊？还是缺洗车工啊？万一试用期一直让洗车，那不是白干了。我是来面试销售的，不是洗车工的。”马冬雨等求职者很生气，觉得大早上打车来参加面试，而且连早饭也没吃，却又白跑一趟。

对此，记者询问了该公司的人事经理。他解释道，企业这样做是想培养员工的吃苦能力，以及团队合作精神。公司不会将内部的车专门派个人来洗，这样对员工不公平。多数时候，都是员工们自己轮流洗车。“别小看这个洗车过程，大家不光没有怨言，还能培养感情和互相协作能力。”

只是他们没想到，如此招聘却遭来求职者反感。下一步，他们将改变面试方式，尽快招到合适的员工。

麦肯锡思维中的沟通能力，人际交往能力，激励能力都归纳为交往能力。这都是与他人形成和谐关系应该具备的条件。

1沟通能力。

这是最基本的交往能力，自己能够清晰表达内心需求，思想观点。理解他人的倾诉，学会倾听，与他人进行真诚，平等的谈心。

沟通不是说教，而是一种互相了解，互相帮助，解决问题的方式。是为了促进工作的开展或感情的稳固而采取的措施。

2人际交往能力。

在职场中最让人头疼或是愉悦的就是与形形色色，脾气性格不同的人打交道。难以琢磨的领导，善于变脸的同事，也有共同进退的战友。面对这鱼龙混杂的关系网有的人会如鱼得水，一路顺畅，好像跟什么人都能融洽相处，这就是人际关系的能力。

能够通吃的人并不是在交往中失去自我，而是善于思考。人的弱点就是他所在乎的，想得到的，所坚持和维护的东西。分析利害得失，在不破坏自己原则的情况下，让他人得到和满足，人际关系就容易维护。

3激励能力。

适当的激励机制，有利于形成良好的良性竞争氛围。如果作为领导，调动员工的积极性，制定奖励政策，给予物质，荣誉上的奖励，更容易开展工作，达成目标。

我们也可以给自己准备奖励，在达成一定的目标时，准备小礼物，鼓励自己，记录一下成功瞬间，都会使自己变得积极乐观，取得好成绩。

深刻理解，日常养成麦肯锡思维，在工作中灵活运用，会使自己在职场中更加出色，走向成功，成为人生大赢家。

机会总是给有准备的人，准备充足了，即使在30秒的电梯中，也可能完成重要的谈判。麦肯锡公司曾与一个重要的客户合作，为其做咨询。在经过谈判与咨询后，公司的项目负责人与对方的董事长在电梯里相遇了。在乘电梯的过程中，该董事长询问这个项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”可是该项目的负责人并没有做充分的准备，即使做了准备，也无法在乘坐电梯的30秒之内把事情和结果说清楚。于是，最后麦肯锡失去了这一重要客户。从这以后，麦肯锡就严格训练公司员工，要求他们凡事都要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事说中重点，直奔主题。麦肯锡人认为，通常情况下，人们只会对最先看到和听到的事情印象深刻，所以凡事都要归纳在三条以内。这就是著名的电梯法则，也是商界流传已久的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”可以被看作麦肯锡的企业精髓，也是麦肯锡人能够具有超强的说服力的原因。在职场中生存，“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”可以说是必备的技能。

麦肯锡是全球最著名的管理咨询公司，解决企业问题是它诞生的意义！发现问题，找到方法， 以下13个高效工作的秘诀，懂得人没几个！

一、正确做事，更要做正确的事

“正确地做事”强调的是效率，重视做一件工作的最好方法；“做正确的事”强调的是效能， 重视时间的最佳利用——这包括是做或者不做某项工作。

实际上，第一重要的却是效能而非效率，我们需要朝着正确的目标快速推进。

1找出“正确的事”

更深入地挖掘和分析问题，给自己提供足够的决策依据。

2从一开始就怀有最终目标

每一项工作都有其特定的最好结果，这就是我们所期望达成的最终目标。高效能人士最明显的特征就是,他们往往在做事之前,就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。

二、做要事，而不是做急事

3 编排行事优先次序

工作是以目标的实现为导向的，应从目标出发，按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。

对实现目标越有贡献的事越是重要, 它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重要，它们愈应延后处理。

简单地说， 就是根据“我现在做的是否使我更接近目标” 这一原则来判断事情的轻重缓急。

4 精心确定主次

要做到这一点， 你要问自己四个问题：

我从哪里来，要到哪里去？

我需要做什么

什么能给我最高回报

什么能给我最大的满足感

5 把重要的事情摆在第一位

工作是要有章法的,不能眉毛胡子一把抓,要分轻重缓急!以下是两个建议: 每天开始都有一张优先表； 把事情按先后顺序写下来，给自己制定一个进度表。 下面是有助于你做到这一点的三步计划:

估价。 首先，你要用目标、需要、回报和满足感这 四项内容对将要做的事情做一个估价。

去除。 第二是去除你不必要做的事情，把要做但不 一定要你做的事情委托别人去做。

估计。 记下你为目标所必须做的事，包括完成任务需要多长时间、谁可以帮助你完成任务等资料。

6做事情的四个层次

如下图的 4个象限。我们每个人每天面对的事情，按照轻重缓急的程度，可以分为以下四个层次：

即重要且紧迫的事；

重要但不紧迫的事；

紧迫但不重要的事；

不紧迫也不重要的事。

只有在第三象限，它才是卓有成效的个人管理的核心。尽管这些事不紧急，但它却决定了我们的生活质量、受教育程度、 品味培养、工作业绩等等。 只有养成 “做要事不做急事” 的良好个人习惯，你工作起来才会驾轻就熟。

你会提前做工作计划，按时复习功课，经常锻炼身体，保持良好状态，并且避免了临阵磨枪的紧张和尴尬。这也就是我们所提倡的。

三、麦肯锡的高效时间管理技巧

7 工作秩序条理化

把办公桌上所有与正在做的工作无关的东西清理干净。必须确保你现在所做的工作应该是此刻最重要的工作。

不要因为受到干扰或者疲倦放下正在做的工作，转而去做其他不相干的事情，你一定要力求把你手头的工作做完后再开始另外的事情，即使这项工作遇到了碍，你也要尽量完成到一个再做它时容易开始的阶段。

一项工作做完后，一定要把与这项工作相关的资料收拾整齐，并按照类别把它们放到合适的位置，千万不要把它们就这样摊放在办公桌上。下一步你该核对一下剩下的工作，然后去进行第二项最重要的工作。

8 重视团队的力量

个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。

9 先摘好摘的果子

通俗地说，就是先从最容易、最有把握的地方做起。在心里自然地建立起一种信心，我一定能把目标实现，进而在以后的旅途中，能够抗得起命运的重担。

这同时也是一个循序渐进的过程，我们这样由易到难地做事，自己心里对这个过程肯定会越来越熟悉，所以在困难越来越大时，我们能够沉着应付，而不失方寸。

10 重要的少数与琐碎的多数：80/20 原理

“80/20 原理”对工作的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80% 的时间，你也只能取得 20% 的成效。

你应该将时间花于重要的少数问题上，因为解决这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。

11 一次只能解决一件事

许多人在工作中把自己搞得疲累不堪，而且效率低下，很大程度上就在于他们没有掌握这个简单的工作方法：“ 一次只能解决一件事 。”

他们总试图让自己具有高效率，而结果往往适得其反。

四、关注大画面

12 关注最终的目标

当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时,如果同时盯着许多需求,就容易丧失目标。你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题:你在做的事情对解决问题究竟如何它是如何推进你的思路的这是不是你现在正在进行的最重要的事情如果它没有多大的帮助,你为什么还要做呢

因此，在每日忙忙碌碌的生活中,我们一定要随时怀有这个终极目标,随时关注着人生这个大画面,随时丰富自己的人生价值观。这样,我们才能获得很高的效能,获得自己想要的结果。

13 我现在做的是否使我更接近目标？

为了避免成为一个空谈主义者,我们必须立即行动起来。首先该做的就是必须将我们的终极目标化为明确的具体目标,化为实际可行的目标,并且立即朝着这个目标彻底行动起来。

为了不使自己所列的这些目标成为空谈,我们准备了一些问题,希望你在做计划的时候,参照一下,时时追问一下自己：

我订下的这套远期、中期与近期目标是不是明确, 是不是可行

对于下星期所想从事的工作，我是不是已有清晰的概念

在一个工作日开始之前，我是不是已考虑妥当这一天的工作次序

我是不是以事实之重要性而非以其紧迫性作为确定行事优先次序的依据

我是不是把注意力集中于目标而非集中于过程,又 是不是以绩效而非以活动量作为自我考核之依据

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老生常谈的提升工作效率的一些方法与大家一起学习，祝愿零贷部落大家庭的成员都能做到高效快乐工作，认真生活。下面是一些读后感：

1做每一项工作前首先要明确目标，目标要清晰可行；

2做正确的事强调效能，正确做事强调效率，首先要考虑效能，再次效率；

3按事情的“重要程度”编排行事的优先次序，一次只解决一件事，做要事，而不是做急事；

4依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成目标；

580/20 原理：避免将时间花在琐碎的多数问题上，应该将时间花于重要的少数问题上，花20%的时间取得80%的成效；

6目标分解，逐步实现近期和长远目标，定期回顾现在做的是否使自己更接近目标。

       麦肯锡工作法——麦肯锡精英的39个工作习惯。作者大岛祥誉曾在麦肯锡工作过，近年来关于麦肯锡工作思考方法的著作有很多，还都是畅销书，如《金字塔原理》等。

       本书结论先行，逻辑清晰，通过目录就可以知道大概内容，非常好读。作者把内容分为六部分：

       在麦肯锡，通常的解决问题的流程为：1掌握 真正的问题 。2对问题进行整理。3收集情报。4提出假设。5验证假设。6思考解决办法。7实行解决办法。

       其中最重要的就是掌握真正的问题。要拥有“ 俯瞰视点 ”：包含自己、对方、第三方的视点。学会站在更高的格局和纬度去看问题，通过锻炼，摆脱自我视点，更理性地进行思考。

       1明确目的。2“海量”调查，通过大量资料，进行主题阅读。3去“现场”。得情报者得天下。

     将问题进行分解和分类，制成“逻辑树”，依次进行假设。（结论先行，以上统下，逻辑递进，同层相互独立，完全穷尽。）

       行程计划安排顺序：重要且紧急-紧急不重要-重要不紧急-不重要不紧急。

       1与上司交流时，保持回答“是”。

      2工作生活中，不要“以我为主”，应以不同方法对待不同领导和同事（情感型、理智型），把交谈节奏交给对方，做好倾听。

  3找领导请示模板：“领导，关于X X的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”

       4“电梯测试”：用30秒提出3个要点，完成与客户或领导“报、联、商”。先说结论后理由。

       5汇报时，先汇报基于数字的“事实”，如果上司询问“意见”时，再提出自己的“假设”。由上司判断重要与否。

       6接到工作时，必须尽量在半天内和上司确认以下三点：工作期限、意图和方向、要求的品质。

       1所有的工作都是为别人而做的，首先要 确认委托人的意图 和工作的背景，其次思考如何安排才能有效地完成工作。

       2将任务和目标 视觉化 （写出来），做一个工作和生活两不误的人。

         3保持个人、家里和办公室整洁有序，经常做“断舍离”。整洁的环境更容易使人集中精神，取得更大的成果。

         4给客户发邮件时CC上司（会让客户放心，因为这事上司也知道），给前辈同事发邮件时BCC上司（瞒着前辈，尽量不起冲突，又及时解决问题）。

       1重要和紧急的事才使用电话，“关于X X的问题，我想占用5分钟的时间给您打个电话，您现在方便吗？”

        2 诱导 对方自己找出“ 共同点 ”，选择对方容易说出心里话的“场所”，专心“ 倾听 ”，适当重复对方的发言。

      3通过几个疑问来找出对方的意图，或真正问题所在。 善于运用“疑问” ，让对方自己找出答案。

       1“认可”他的存在本身，激发部下的工作热情，提高工作效率。（家庭教育同理，要让孩子知道，我们认可喜爱他们本身，而不是学习成绩。）

   2控制情绪，不当着他人的面训斥部下，通过问题促使部下自己思考，督促他们的行动。（同样适用于家庭教育）

     3适当说出自己的困惑，激发部下的聪明才智。善于根据部下的能力，委任工作，明确各人分工、工作目标和期限。

       4懂得“设计会议”：按照计划，在合适的时间，召开必要的会议。提前告知会议目的，围绕目标主题，不浪费时间，措辞尽量简洁。注意好细节，如会场为生、茶水等。高品质会议以暖场开始（Check in），总结结束（Check out），在会议中让参加者相互认可。

       1目光要放长远，不要为了短期享受，放弃长期目标。

       2交几个良师益友，专业的、有独特见解的、有共同目标的，最好不要在当前共事的同事们中找。

       3看到一半发现没有用的书或**，毫不犹豫地扔到一旁，没必要彻底看完。好不容易花钱买的应该读完这种想法，完全是浪费时间。（饮食也是如此）

       4每天至少5分钟自省或冥想，可在睡前和醒后，或者随时。不断自省，思考就会变得越来越成熟。

        做一个“自我管理能力强的人”。

        早睡早起。

        节制饮食，不酗酒。

        慢跑、健身、保持健康。

麦肯锡在招聘中寻找的是有特殊品质的人。下面是麦肯锡发现这类人员的方法(另外还将介绍你该如何向麦肯锡表明你具备这些品质)。正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明的，麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。正如麦肯锡人力资源部在别说过的，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。同时公司还将其招聘范围扩大到了″非传统″的候选人，从商学领域之外(医生、科学家、政界人士，还有其他人士)招聘人才。麦肯锡公司在招聘员工时最注重分析能力。麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。同时还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。例如：“美国有多少加油站？”“为什么下水道的盖子是圆的？”在一个进行面试的例子中，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是回答的正确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。要想在案例面试中获得成功，要求必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。例如，在计算美国的加油站的数目的时候，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道。你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是275亿。你可以猜测，如果平均每个家庭(包括单身)的规模是25人，你的计算机会告诉你，共有11亿个家庭。面试者会点头同意。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有18辆小汽车(或者是18个孩子？)，那么美国一定会有198亿辆小汽车。现在，只要你算出替198亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。重要的不是数字，而是你得出数字的方法。关于案例，已经谈了很多了，但这里还是要把贾森·克莱恩关于如何应付案例的最好的描述留给你们：我总是问同样的案例。我并不是要找特别的答案，但我想看一看，人们是如何处理复杂问题的，在这种情况下，许多的信息一下就从他们那里得出来了。有些人僵在了那里，而另一些人却越挖掘越深。而后者正是我要推荐的人。

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